Decisive by Chip & Dan Heath – Book Summary in Hindi

द फाइव बिग आइडियाज

1. निर्णय लेने के चार खलनायक हैं (1) संकीर्ण निर्धारण, (2) पुष्टि पूर्वाग्रह, (3) अल्पकालिक भावना, और (4) अति-आत्मविश्वास।
2. “चाहे या नहीं” निर्णय से बचें। इसके बजाय, एक साथ कई विकल्पों पर विचार करें।
3. अपने आप से पूछें, “कौन एक और इसी तरह की समस्या से जूझ रहा है, और मैं उनसे क्या सीख सकता हूं?”
4. अपने विचारों को अच्छी जानकारी और वास्तविकता का परीक्षण करते समय, एक विशेषज्ञ से बात करें।
5. “सभी” या “कुछ भी नहीं” चुनने के बजाय, “थोड़ा सा” चुना।

निर्णायक सारांश

मनोवैज्ञानिक डैनियल काहनमैन के अनुसार, हम नतीजों पर कूदने के लिए जल्दी हैं क्योंकि हम जानकारी के लिए बहुत अधिक वजन देते हैं जो हमारे सामने सही है जबकि वह जानकारी जो केवल अपस्ट्रीम है। उन्होंने इस प्रवृत्ति को “आप जो देखते हैं वह सब कुछ है” कहा है। इसे “स्पॉटलाइट प्रभाव” के रूप में भी जाना जाता है।

“स्पॉटलाइट में क्या है शायद ही कभी सब कुछ होगा जिसे हमें एक अच्छा निर्णय लेने की आवश्यकता है, लेकिन हम हमेशा प्रकाश को शिफ्ट करना याद नहीं रखेंगे। कभी-कभी, वास्तव में, हम भूल जाएंगे कि प्रकाश के छोटे से घेरे में इतने लंबे समय तक रहने से हम एक स्पॉटलाइट बन जाते हैं, हम भूल जाते हैं कि इससे परे एक व्यापक परिदृश्य है। ”

निर्णय लेने के लिए पेशेवरों और विपक्षों के दृष्टिकोण में गहराई से दोष है।




यदि हम बेहतर विकल्प बनाने की इच्छा रखते हैं, तो हमें यह सीखना चाहिए कि निर्णय लेने के चार खलनायक कैसे काम करते हैं और उनसे कैसे लड़ते हैं।

अध्याय 1: निर्णय लेने के चार खलनायक

संकीर्ण निर्धारण, निर्णय लेने का पहला खलनायक, हमारी पसंद को संकीर्ण रूप से परिभाषित करने की हमारी प्रवृत्ति को संदर्भित करता है, उन्हें द्विआधारी शब्दों में देखने के लिए।

हम एक स्थिति के बारे में त्वरित विश्वास विकसित करते हैं और फिर ऐसी जानकारी की तलाश करते हैं जो हमारे विश्वास को बढ़ाती हो। इसे “पुष्टि पूर्वाग्रह” कहा जाता है, निर्णय लेने का दूसरा खलनायक है।

“जब लोगों को दुनिया से जानकारी एकत्र करने का अवसर मिलता है, तो वे उन जानकारियों का चयन करने की अधिक संभावना रखते हैं जो उनके आकर्षक व्यवहार, विश्वास और कार्यों का समर्थन करती हैं।”

प्रोफेसर डैन लोवलो के अनुसार, “पुष्टि पूर्वाग्रह व्यापार में शायद सबसे बड़ी समस्या है क्योंकि यहां तक ​​कि सबसे परिष्कृत लोग इसे गलत पाते हैं। लोग बाहर जाते हैं और वे डेटा एकत्र कर रहे हैं, और उन्हें एहसास नहीं है कि वे किताबें पका रहे हैं। ”

“जब हम कुछ सच होना चाहते हैं, तो हम उन चीजों को स्पॉटलाइट करेंगे जो इसका समर्थन करते हैं, और फिर, जब हम उन स्पॉटलाइट दृश्यों से निष्कर्ष निकालते हैं, तो हम खुद को एक तर्कपूर्ण निर्णय पर बधाई देंगे।”

निर्णय लेने का तीसरा खलनायक अल्पकालिक भावना है।

निर्णय लेने का चौथा खलनायक अति आत्मविश्वास है। हमें लगता है कि हम भविष्य के बारे में जितना जानते हैं उससे अधिक जानते हैं।

“हमें अपनी खुद की भविष्यवाणियों में बहुत अधिक विश्वास है। जब हम भविष्य के बारे में अनुमान लगाते हैं, तो हम अपनी स्पॉटलाइट्स को उस जानकारी पर चमकाते हैं जो हाथ में है, और फिर हम इस जानकारी से निष्कर्ष निकालते हैं। ”

“भविष्य में आश्चर्यचकित करने की एक अलौकिक क्षमता है। जब हम नहीं जानते कि वे उन क्षेत्रों पर एक रोशनी डाल सकते हैं, जो हम नहीं जानते। ”




यदि आप एक सामान्य निर्णय प्रक्रिया के बारे में सोचते हैं, तो यह आमतौर पर चार चरणों में आगे बढ़ता है:

1. आप एक विकल्प का सामना करते हैं।
2. आप अपने विकल्पों का विश्लेषण करें।
3. आप एक विकल्प बनाते हैं।
4. तब तुम इसके साथ रहते हो।

समस्या, हालांकि, वहाँ एक खलनायक है जो इन चरणों में से प्रत्येक का विरोध करता है:

• आप एक विकल्प का सामना करते हैं। लेकिन संकीर्ण फ्रेमिंग आपको विकल्प याद आती है।
• आप अपने विकल्पों का विश्लेषण करें। लेकिन पुष्टि पूर्वाग्रह आपको स्व-सेवारत जानकारी एकत्र करने की ओर ले जाता है।
• आप एक विकल्प बनाते हैं। लेकिन छोटी अवधि की भावना आपको अक्सर गलत करने के लिए लुभाएगी।
• तब तुम इसके साथ रहते हो। लेकिन आप अक्सर इस बात को लेकर आश्वस्त रहेंगे कि भविष्य कैसा होगा।

हम अपने पूर्वाग्रहों को निष्क्रिय नहीं कर सकते हैं, लेकिन हम उन्हें सही अनुशासन दे सकते हैं।

Mnemonic WRAP उपरोक्त पक्षपात से बचाने के लिए आवश्यक चार क्रियाओं को पकड़ती है:

1. अपने ऑप्टिंस को चौड़ा करें।
2. वास्तविकता-अपनी मान्यताओं का परीक्षण करें।
3. निर्णय लेने से पहले दूरी बनाए रखें।
4. गलत होने की तैयारी करो।

“कभी-कभी एक अच्छा निर्णय लेने का सबसे कठिन हिस्सा यह जानना होता है कि क्या बनना है।”

अध्याय 2: एक संकीर्ण फ्रेम से बचें

जब फिशहॉफ ने किशोरों के निर्णयों को वर्गीकृत करना शुरू किया, तो उन्होंने पाया कि सबसे सामान्य प्रकार वह था जिसमें किसी भी विकल्प का अभाव था। यह वह था जिसे उन्होंने “समाधान का कथन” कहा। एक उदाहरण होगा “मैं दूसरों को दोष देना बंद करने जा रहा हूं।”

पॉल न्यूट द्वारा 1993 के एक अध्ययन, जिसमें 168 निर्णयों का विश्लेषण किया गया, पाया गया, उन्होंने जिन टीमों का अध्ययन किया, उनमें से केवल 29% ने एक से अधिक विकल्पों पर विचार किया।




“न्यूट ने पाया कि लंबे समय में 52% निर्णय ‘असफल रहे या नहीं’, दो या अधिक विकल्पों के साथ केवल 32% निर्णय।”

“क्यों या नहीं ‘निर्णय अधिक बार विफल होते हैं? नट का तर्क है कि जब एक प्रबंधक एक विकल्प का पीछा करता है, तो वह अपना अधिकांश समय यह पूछने में बिताती है: ‘मैं यह काम कैसे कर सकता हूं? मैं अपने पीछे अपने सहयोगियों को कैसे प्राप्त कर सकता हूं? ‘ इस बीच, अन्य महत्वपूर्ण प्रश्न उपेक्षित हो जाते हैं: ‘क्या कोई बेहतर तरीका है? इसके सिवा और क्या कर सकते थे?'”

संकीर्ण फ़्रेम से बचने के लिए, “निर्णय करें या न करें” के बारे में जागरूक रहें।

“अवसर लागत” अर्थशास्त्र से एक शब्द है जो हम निर्णय लेते समय क्या कहते हैं, इसका संदर्भ देता है। उदाहरण के लिए, यदि आप और आपके पति एक शुक्रवार की रात को मैक्सिकन डिनर पर $ 40 खर्च करते हैं और फिर फिल्मों ($ 20) में जाते हैं, तो आपकी अवसर लागत $ 60 सुशी डिनर और घर पर कुछ टेलीविजन हो सकती है। सुशी-एंड-टीवी कॉम्बो अगली सबसे अच्छी चीज है जो आप उसी समय और धन के साथ कर सकते हैं। ”

विकल्प जोड़ने से निर्णय लेने में सुधार होता है। लेकिन अगर आप जागरूक नहीं हैं तो आप अतिरिक्त विकल्पों पर विचार नहीं करेंगे।

“विकल्प का विश्लेषण करने के लिए ध्यान केंद्रित करना बहुत अच्छा है लेकिन उन्हें खोलना भयानक है।”

अवसर की लागत पर हमारा ध्यान इतना सामान्य है कि जब कोई उन्हें स्वीकार करता है तो यह चौंकाने वाला हो सकता है।

पूछने के लिए एक अच्छी गुणवत्ता का सवाल है, “मैं यह विकल्प बनाकर क्या दे रहा हूं?”

एक अन्य तकनीक जिसे आप एक संकीर्ण फ्रेम से बाहर निकालने के लिए उपयोग कर सकते हैं वह है वैनिशिंग विकल्प टेस्ट को चलाना। इसमें खुद से पूछना शामिल है, “आप अपने द्वारा चुने गए मौजूदा विकल्पों में से कोई भी विकल्प नहीं चुन सकते हैं। आप और क्या कर सकते थे? ”

यह वाक्यांश “चाहे या नहीं” एक क्लासिक चेतावनी संकेत है जिसे आपने अपने सभी विकल्पों का पता नहीं लगाया है।




“जब लोग कल्पना करते हैं कि उनके पास कोई विकल्प नहीं है, तो उन्हें अपनी मानसिक सुर्खियों को अन्यत्र स्थानांतरित करने के लिए मजबूर किया जाता है – वास्तव में इसे स्थानांतरित करें – अक्सर पहली बार एक लंबे समय में।”

“जब तक हमें एक नया विकल्प खोदने के लिए मजबूर किया जाता है, तब तक हमारे पास पहले से ही मौजूद रहने की संभावना है।”

विकल्पों को हटाने से लोग एहसान कर सकते हैं क्योंकि यह उन्हें नोटिस करता है कि वे एक विस्तृत परिदृश्य के एक छोटे पैच पर फंस गए हैं।

“जब आप एक संकीर्ण फ्रेम के गप्पी संकेत सुनते हैं – तो लोग सोच में पड़ जाते हैं कि क्या उन्हें एक निश्चित निर्णय लेना चाहिए या समान सीमित विकल्पों के बारे में अंतहीन तर्क देना चाहिए – उन्हें अपने विकल्पों को चौड़ा करने के लिए धक्का दें।”

अध्याय 3: मल्टीट्रैक

“मल्टीट्रैकिंग” में एक साथ कई विकल्पों पर विचार करना शामिल है।

“मल्टीट्रैकिंग का एक और फायदा भी है, एक और अधिक अप्रत्याशित है। यह बेहतर लगता है। ”

“मल्टीट्रैकिंग चेक में अहंकार रखता है।”

नौकरी के उम्मीदवारों का साक्षात्कार करते समय अंगूठे का एक नियम यह है कि जब तक आप कम से कम दो बार प्यार में न पड़ जाएं, तब तक विकल्प तलाशते रहें।

“यह सुझाव देते हुए अनुसंधान किया जा रहा है कि अत्यधिक मल्टीट्रैकिंग हानिकारक है।”

अपने निर्णय में एक और विकल्प जोड़ने से आपके निर्णयों में काफी हद तक सुधार होगा, और यह निर्णय पक्षाघात को ट्रिगर करने की अच्छी तरह से रोकता है।

निर्णय पक्षाघात ज्यादातर परिस्थितियों में एक बड़ा कारक नहीं है – आपको अपने निर्णयों को बेहतर बनाने के लिए विकल्पों की अधिकता की आवश्यकता नहीं है। आपको बस एक अतिरिक्त विकल्प चाहिए, या दो।

“मल्टीट्रैकिंग के लाभ प्राप्त करने के लिए, हमें उन विकल्पों का उत्पादन करने की आवश्यकता है जो सार्थक रूप से अलग हैं।”

“यह पता लगाने के लिए कि क्या आपके सहकर्मियों ने वास्तविक या दिखावा विकल्प बनाए हैं, उन्हें उनकी प्राथमिकताओं के लिए चुना है।”

“जब हमारे मन कुछ अच्छी तरह से पहने हुए खांचे में बस जाते हैं तो अलग-अलग विकल्प उत्पन्न करना और भी मुश्किल होता है।”

जब हम बुरी चीजों से बचने के बारे में सोचते हैं, और जब हम अच्छी चीजों को आगे बढ़ाने के बारे में सोचते हैं तो एक ट्रिगर हो जाता है।




“जब हम एक राज्य में होते हैं, तो हम दूसरे की उपेक्षा करते हैं।”

“मनोवैज्ञानिकों ने दो विपरीत दिमागों की पहचान की है जो हमारी प्रेरणा और नए अवसरों के लिए हमारी ग्रहणशीलता को प्रभावित करते हैं: एक ‘रोकथाम फोकस,’ जो हमें नकारात्मक परिणामों से बचने की ओर प्रेरित करता है, और एक ‘पदोन्नति फोकस’, जो हमें सकारात्मक परिणामों का पीछा करने की ओर प्रेरित करता है।”

“सबसे बुद्धिमान निर्णय प्रचार मानसिकता के उत्साह के साथ रोकथाम मानसिकता की सावधानी को जोड़ सकते हैं।”

“इस या उस” के बजाय “यह और वह” के लिए पुश करें।

अध्याय 4: किसी ने आपकी समस्या हल की है

अपने आप से पूछें, “कौन एक और इसी तरह की समस्या से जूझ रहा है, और मैं उनसे क्या सीख सकता हूं?”

“एक संकीर्ण फ्रेम से बाहर निकलने के लिए, हमें विकल्पों की आवश्यकता है, और नए विकल्पों को उत्पन्न करने के लिए सबसे बुनियादी तरीकों में से एक किसी और को ढूंढना है जिसने आपकी समस्या को हल किया है।”

“कभी-कभी हमारी समस्याओं को हल करने वाले लोग हमारे अपने सहयोगी होते हैं।”

चमकीले धब्बे आपकी स्थिति के मूल निवासी हैं। यह आपकी खुद की सफलता है जिसे आप पुन: पेश करना चाहते हैं।

एक प्लेलिस्ट में सवाल पूछने के लिए, सिद्धांतों से परामर्श करने के लिए विचार करने के लिए विचार शामिल हैं।

उदाहरण के लिए, यदि आप एक विपणन अभियान की योजना बना रहे थे, तो आप पूछ सकते हैं:

• ब्रांड के भीतर किस तरह की आइकनोग्राफी उपयोगी है और हम इसके चारों ओर क्या बना सकते हैं?
• क्या ब्रांड के लिए एक महत्वपूर्ण रंग है?
• इस उत्पाद का दुश्मन क्या है?
• यदि यह बाजार का हिस्सा नेता होता तो ब्रांड कैसा होता?
• क्या होगा अगर यह एक अपस्टार्ट था?
• क्या आप उत्पाद का उपयोग कर सकते हैं?

प्लेलिस्ट हमें मल्टीट्रैक के लिए प्रेरित करती है।




“वैज्ञानिक सोच के विश्वसनीय लेकिन गैर-मान्यता प्राप्त स्तंभों में से एक सादृश्य है।”

“जब आप उपमाओं का उपयोग करते हैं – जब आप किसी ऐसे व्यक्ति को ढूंढते हैं जिसने आपकी समस्या का समाधान किया है – तो आप दुनिया के समाधानों के बुफे से अपनी पिक ले सकते हैं लेकिन जब आप देखने की जहमत नहीं उठाते हैं, तो आपको खुद ही जवाब तैयार करना होगा। ”

“जब आप फंस जाते हैं, तो आप प्रेरणा प्राप्त करने के लिए ‘सीढ़ी लगाने’ की प्रक्रिया का उपयोग कर सकते हैं। सीढ़ी पर निचले पायदान आपके लिए बहुत समान परिस्थितियों का दृश्य प्रस्तुत करते हैं; कोई भी दृश्य समाधान सफलता की एक उच्च संभावना की पेशकश करेगा क्योंकि स्थितियां समान हैं। जैसा कि आप सीढ़ी को मापते हैं, आपको अन्य डोमेन से अधिक से अधिक विकल्प दिखाई देंगे, लेकिन उन विकल्पों को कल्पना की छलांग की आवश्यकता होगी। ”

अध्याय 5: विपक्षी पर विचार करें

“अच्छे निर्णय लेने के लिए, सीईओ को असहमति की तलाश करने की हिम्मत चाहिए।”

एक मेटा-अध्ययन ने पाया कि पुष्टिकरण पूर्वाग्रह भावनाओं से भरे डोमेन जैसे धर्म या राजनीति में मजबूत था और यह भी कि जब लोगों का एक या दूसरे तरीके पर विश्वास करने का एक मजबूत अंतर्निहित उद्देश्य था।

पुष्टि पूर्वाग्रह तब बढ़ जाता है जब लोग पहले दिए गए मुद्दे में बहुत समय या प्रयास का निवेश करते हैं।

पहला कदम यह है कि आप जो धारणा बना रहे हैं, उसका वास्तविक परीक्षण करें, हमारी प्रारंभिक प्रवृत्ति के विपरीत विचार करने के लिए अनुशासन विकसित करना है। यह अनुशासन रचनात्मक असहमति को जगाने की इच्छा के साथ शुरू होता है।

हम चुनौती दिए जाने की क्षणिक अस्वस्थता से बचना चाहते हैं, लेकिन यह गलत निर्णय में चलने के दर्द के लिए बेहतर है।

विकल्पों पर विचार करते समय, अपने आप से पूछें, “सही उत्तर होने के लिए इस विकल्प के लिए क्या होना चाहिए? क्या होगा अगर हमारा कम से कम पसंदीदा विकल्प वास्तव में सबसे अच्छा था? क्या डेटा हमें समझा सकता है? ”

“कभी-कभी हमें लगता है कि जब हम वास्तव में समर्थन के लिए मछली पकड़ रहे होते हैं तो हम जानकारी इकट्ठा कर रहे होते हैं।”

“आप कैसे जानते हैं कि जांच करने वाले प्रश्न पूछना चाहते हैं या ओपन-एंडेड हैं? अंगूठे का एक अच्छा नियम अपने आप से पूछना है, ‘इस मामले में सही जानकारी प्राप्त करने में मैं सबसे अधिक संभावित तरीका क्या कर सकता हूं?’

“पुष्टिकरण पूर्वाग्रह सिर्फ उन सूचनाओं को प्रभावित नहीं करता है जो लोगों की तलाश में जाती हैं; यह भी प्रभावित करता है कि वे पहली बार में क्या नोटिस करते हैं। ”

काम पर हमारे रिश्ते कभी-कभी नकारात्मक धारणाओं से दूषित होते हैं जो समय के साथ स्नोबॉल होते हैं।




सहकर्मियों के साथ नकारात्मकता से बचने के लिए, कुछ संगठनात्मक नेताओं ने अपने कर्मचारियों से “सकारात्मक इरादे को स्वीकार करने” का आग्रह किया है, अर्थात यह कल्पना करने के लिए कि आपके सहकर्मियों के व्यवहार या शब्द अच्छे इरादों से प्रेरित हैं, तब भी जब पहली नज़र में उनके कार्य आपत्तिजनक लगते हैं।

अध्याय 6: ज़ूम आउट, ज़ूम इन

“बाहर के दृश्य को पराजय की आवश्यकता नहीं है, लेकिन इसके संभावित परिणामों के लिए सम्मान की आवश्यकता है।”

“कभी-कभी लोगों के पास डेटा के सही सेट तक पहुंच हो सकती है – और फिर भी इसे अनदेखा करने का प्रबंधन करते हैं।”

जब आप अच्छी जानकारी इकट्ठा करने और अपने विचारों का वास्तविकता परीक्षण करने की कोशिश कर रहे हों, तो किसी विशेषज्ञ से बात करें।

एक विशेषज्ञ बस कोई है जो आप से अधिक अनुभव है।

संक्षेप में, जब आपको भरोसेमंद जानकारी की आवश्यकता होती है, तो एक विशेषज्ञ को खोजें – जो आपसे अधिक अनुभवी हो। बस उन्हें अतीत और वर्तमान की बात करते रहना चाहिए, भविष्य की नहीं।

मानदंड स्थापित करने में आधार दरें अच्छी हैं: यदि हम यह निर्णय लेते हैं तो ऐसे परिणाम सामने आ सकते हैं जिनकी हम अपेक्षा कर सकते हैं। क्लोज़-अप, हालांकि, अंतर्ज्ञान पैदा करते हैं, जो सिर्फ उतना ही महत्वपूर्ण हो सकता है।

क्लोज-अप की एक और विविधता में जीनबा में जाना शामिल है, एक जापानी शब्द जिसका अर्थ है “वास्तविक स्थान” या, अधिक शिथिल, वह स्थान जहां कार्रवाई होती है।

अंदर का दृश्य = हमारी विशिष्ट स्थिति का हमारा मूल्यांकन। बाहर का दृश्य = चीजें आमतौर पर हमारी जैसी स्थितियों में कैसे प्रकट होती हैं। बाहर का दृश्य अधिक सटीक है, लेकिन अधिकांश लोग अंदर के दृश्य की ओर बढ़ते हैं।

एक “क्लोज़-अप” बनावट को जोड़ सकता है जो बाहरी दृश्य से गायब है।

सर्वोत्तम जानकारी एकत्र करने के लिए, हमें ज़ूम आउट और ज़ूम इन करना चाहिए। (आउटसाइड व्यू + क्लोज़-अप)।

अध्याय 7: ओच

किसी की परिकल्पना का परीक्षण करने के लिए छोटे प्रयोगों का निर्माण करना है।

“सभी” या “कुछ भी नहीं” चुनने के बजाय, “थोड़ा सा” चुना। वह रणनीति – छलांग लगाने से पहले एक रास्ता खोजना – एक और तरीका है जिससे हम अपनी मान्यताओं का वास्तविकता-परीक्षण कर सकते हैं। जब हम करते हैं, तो हम अपने निर्णय में वास्तविक दुनिया का अनुभव लाते हैं।

Ooching उन स्थितियों के लिए घटिया है जिन्हें प्रतिबद्धता की आवश्यकता होती है, लेकिन उन स्थितियों के लिए सर्वोत्तम है जहां हमें वास्तव में अधिक जानकारी की आवश्यकता होती है।

Ooching, संक्षेप में, भरोसेमंद जानकारी के संग्रह को गति देने के तरीके के रूप में इस्तेमाल की जानी चाहिए, न कि एक ऐसे निर्णय को धीमा करने के तरीके के रूप में जो हमारी पूर्ण प्रतिबद्धता के योग्य हो।




हम साक्षात्कार के माध्यम से सफलता की भविष्यवाणी करने की कोशिश करते हैं। हमें इसकी बजाए ओच करना चाहिए।

अध्याय 8: अल्पकालिक भावना पर काबू पाएं

हमें दीर्घकालिक मूल्यों और जुनून के पक्ष में अल्पकालिक भावना को कम करने की आवश्यकता है।

10/10/10 विश्लेषण करने के लिए, तीन अलग-अलग समय फ़्रेमों पर निर्णय के बारे में सोचें: अब से 10 मिनट बाद आप इसे कैसे महसूस करेंगे? अब से लगभग 10 महीने कैसे? अब से लगभग 10 साल कैसे?

10/10/10 विश्लेषण का संचालन यह निर्धारित नहीं करता है कि दीर्घकालिक परिप्रेक्ष्य सही है। यह केवल यह सुनिश्चित करता है कि अल्पकालिक भावना केवल मेज पर आवाज नहीं है।

दशकों से, मनोवैज्ञानिक एक घटना का अध्ययन कर रहे हैं, जिसे “मात्र एक्सपोज़र” सिद्धांत कहा जाता है, जो कहता है कि लोग उन चीजों के लिए प्राथमिकता विकसित करते हैं जो अधिक परिचित हैं (यानी, केवल कुछ के संपर्क में आने से हमें इसे और अधिक सकारात्मक रूप से देखना पड़ता है)।

जब रॉबर्ट ज़ाजोनक ने लोगों को विभिन्न उत्तेजनाओं-बकवास शब्दों, चीनी-प्रकार के चरित्रों, चेहरों की तस्वीरों से अवगत कराया – उन्होंने पाया कि उन्होंने उत्तेजनाओं को जितना अधिक देखा, उतना ही सकारात्मक उनके बारे में महसूस किया।

मात्र-एक्सपोज़र सिद्धांत अल्पकालिक भावना के एक उपप्रकार रूप का प्रतिनिधित्व करता है।

यथास्थिति के लिए इस वरीयता को कम करना एक और पूर्वाग्रह है जिसे लॉस एविएशन कहा जाता है, जिसमें कहा गया है कि हम नुकसान को अधिक लाभकारी पाते हैं जो लाभकारी है।

“शोध से पता चलता है कि हमने खुद को लगभग तुरंत नुकसान उठाने के लिए तैयार कर लिया है।”

जब आप इन दोनों ताकतों को एक साथ रखते हैं – मात्र-जोखिम सिद्धांत और नुकसान से बचने के लिए- जो चीजें आपको मिलती हैं, वे आज की चीजों के लिए एक शक्तिशाली पूर्वाग्रह हैं।

मनोविज्ञान में अनुसंधान का एक अपेक्षाकृत नया क्षेत्र, जिसे कॉन्स्ट्रुअल-स्तरीय सिद्धांत कहा जाता है, यह दर्शाता है कि अधिक दूरी के साथ हम उस मुद्दे के सबसे महत्वपूर्ण आयामों को स्पष्ट रूप से देख सकते हैं।

सलाह का एक और फायदा है जो हम दूसरों को देते हैं। हम अल्पकालिक भावनाओं को अनदेखा करने के लिए लोगों की काउंसलिंग के बारे में समझदार होते हैं।

जो सलाह हम दूसरों को देते हैं, उसके दो बड़े फायदे हैं: यह स्वाभाविक रूप से निर्णय में सबसे महत्वपूर्ण कारकों को प्राथमिकता देता है, और यह अल्पकालिक भावनाओं को कम करता है।

निर्णय लेने में हमारी मदद करने में, सबसे प्रभावी सवाल यह हो सकता है: मैं इस स्थिति में अपने सबसे अच्छे दोस्त को क्या करने के लिए कहूंगा?




फ्लीटिंग इमोशंस हमें ऐसे फैसले लेने के लिए लुभाते हैं, जो लंबी अवधि में खराब होते हैं।

अल्पकालिक भावनाओं को विचलित करने के लिए, हमें कुछ दूरी प्राप्त करने की आवश्यकता है।

10/10/10 विश्लेषण हमें भविष्य की भावनाओं पर विचार करने के लिए मजबूर करता है जितना कि वर्तमान में।

“हमारे फैसले अक्सर दो सूक्ष्म अल्पकालिक भावनाओं द्वारा बदल दिए जाते हैं: (1) मात्र एक्सपोज़र: हमें पसंद है कि हमें क्या पता है; और (2) नुकसान की भरपाई: लाभ अधिक दुखदायी हैं लाभ की तुलना में सुखद हैं। ”

“लॉस एवोर्शन + मात्र एक्सपोज़र = स्टेटस-क्वास पूर्वाग्रह।”

“हम एक पर्यवेक्षक के दृष्टिकोण से हमारी स्थिति को देखकर दूरी प्राप्त कर सकते हैं।”

व्यक्तिगत फैसलों को हल करने के लिए शायद सबसे शक्तिशाली सवाल यह है कि “मैं इस स्थिति में अपने सबसे अच्छे दोस्त को क्या करने के लिए कहूंगा?”

अध्याय 9: अपनी मुख्य प्राथमिकताओं का सम्मान करें

“WRAP प्रक्रिया का लक्ष्य भावनाओं को बेअसर करना नहीं है। बिल्कुल इसके विपरीत। जब आप निर्णय लेने के सभी तर्कसंगत यांत्रिकी को हटा देते हैं – विकल्पों की पीढ़ी, जानकारी का वजन – जो कुछ भी कोर में बचा है वह भावना है। ”

“क्या आप ड्राइव? आप किस तरह के व्यक्ति बनने की ख्वाहिश रखते हैं? आप क्या मानते हैं कि लंबे समय में आपके परिवार के लिए सबसे अच्छा है? (बिजनेस लीडर्स पूछते हैं: आप किस तरह के संगठन को चलाने की ख्वाहिश रखते हैं? लंबे समय में आपकी टीम के लिए क्या अच्छा है?) ”

“वे भावनात्मक सवाल हैं – जुनून और मूल्यों और विश्वासों के लिए बोलना – और जब आप उन्हें जवाब देते हैं, तो कोई ‘तर्कसंगत मशीन’ नहीं है जो आपके परिप्रेक्ष्य को पैदा कर रही है। यह सिर्फ आप कौन हैं और आप क्या चाहते हैं। हर्ष के साथ हिरन रुक जाता है। ”

“जब हम अपनी प्राथमिकताओं की पहचान और उन्हें सुनिश्चित करते हैं, तो हमारे निर्णय अधिक सुसंगत और कम होते हैं।”




“जब तक वे मजबूर नहीं होते तब तक लोग अपनी प्राथमिकताओं को स्थापित करते हैं।”

“प्राथमिकताएं स्थापित करना खुद को उनसे बांधने जैसी बात नहीं है।”

“पिछले सप्ताह के लिए अपने कार्यक्रम पर वापस देखो और अपने आप से पूछो, क्या, विशेष रूप से, क्या मैंने अतिरिक्त तीन या चार या पांच घंटे की देखभाल करने के लिए छोड़ दिया होगा जिसकी मुझे आवश्यकता होगी?”

पीटर ब्रेगमैन ने लोगों को एक टाइमर सेट करने की सलाह दी, जो हर घंटे में एक बार बंद हो जाता है, और जब यह बजता है, तो हमें खुद से पूछना चाहिए, “क्या मैं वही कर रहा हूं जो मुझे अभी करने की आवश्यकता है?”

मुख्य प्राथमिकताएं दीर्घकालिक भावनात्मक मूल्य, लक्ष्य, आकांक्षाएं हैं।

“अपनी मुख्य प्राथमिकताओं की पहचान और उन्हें सुनिश्चित करके, आप वर्तमान और भविष्य की दुविधाओं को हल करना आसान बनाते हैं।”

“अपनी मुख्य प्राथमिकताओं को आगे बढ़ाने के लिए जगह बनाने के लिए, हमें कम प्राथमिकताओं के खिलाफ अपराध पर जाना चाहिए।”

अध्याय 10: भविष्य को बुक करें

“जब लोग सोच की दूसरी शैली को अपनाते हैं – एक निश्चित भविष्य से पिछड़े काम करने के लिए ‘संभावित बाधा’ का उपयोग करते हैं – तो वे इस घटना के लिए स्पष्टीकरण उत्पन्न करने में बेहतर होते हैं कि घटना क्यों हो सकती है।”

एक FMEA में, टीम के सदस्य पहचानते हैं कि उनकी योजनाओं के हर चरण में क्या गलत हो सकता है, और प्रत्येक संभावित विफलता के लिए वे दो प्रश्न पूछते हैं: “यह कैसे संभव है?” और “परिणाम कितने गंभीर होंगे?” प्रत्येक चर के लिए 1 से 10 तक अंक देने के बाद, वे कुल प्राप्त करने के लिए दो संख्याओं को गुणा करते हैं। उच्चतम योग – सबसे गंभीर संभावित विफलताएँ – सबसे अधिक ध्यान आकर्षित करती हैं।

“एक तैयारी हमें सफलता पर विचार करने के लिए कहती है: मान लें कि यह अब से एक वर्ष है और हमारा निर्णय एक जंगली सफलता है। यह बहुत अच्छा है कि हमारे सम्मान में एक परेड होने जा रही है। उस भविष्य को देखते हुए, हम यह कैसे सुनिश्चित करें कि हम इसके लिए तैयार हैं? ”

“भविष्य एक” बिंदु “नहीं है – एक ऐसा परिदृश्य जिसे हमें भविष्यवाणी करनी चाहिए। यह एक सीमा है। हमें परिणामों की एक सीमा को बहुत बुरे से बहुत अच्छे पर विचार करते हुए भविष्य को बुक करना चाहिए। ”

निचले बुकेंड की तैयारी के लिए, हमें एक प्रीमियर की आवश्यकता है। ‘अभी से एक साल हो गया। हमारा निर्णय पूरी तरह से विफल रहा है। क्यों?’ ऊपरी बुकेंड के लिए तैयार होने के लिए, हमें एक तैयारी की आवश्यकता है। ‘अभी से एक साल हो गया। हम हीरो हैं। क्या हम सफलता के लिए तैयार होंगे? ‘ आगे क्या नहीं हो सकता इसकी तैयारी के लिए, हम ‘सुरक्षा कारक’ का उपयोग कर सकते हैं।

“विरोधी समस्याओं से हमें उनका सामना करने में मदद मिलती है।”




“प्रतिकूल परिस्थितियों और सफलता दोनों के लिए बुकिंग करके – प्रत्याशित और तैयार करके – हम अपने निर्णयों के पक्ष में डेक को स्टैक करते हैं।”

अध्याय 11: एक ट्रिपवायर सेट करें

एक ट्रिपवायर का लक्ष्य हमें हमारे बेहोश दिनचर्या से अलग करना है और हमें यह सूचित करना है कि हमारे पास बनाने के लिए एक विकल्प है।

“कुछ बिंदु पर, लगातार बने रहने का गुण वास्तविकता को नकारने के पक्ष में बदल जाता है।”

“पायलटों को ‘लीमर’ कहा जाता है, इस पर ध्यान देने के लिए सिखाया जाता है: अस्पष्ट महसूस करना कि कुछ सही नहीं है, भले ही यह स्पष्ट क्यों न हो।”

“उन भावनाओं के लिए एक लेबल होने से उन्हें वैधता मिलती है और पायलटों को उन्हें खारिज करने की संभावना कम हो जाती है। मान्यता की चमक – ओह, यह एक लीमर है – बेहोश से सचेत व्यवहार के लिए ऑटोपायलट से मैनुअल कंट्रोल के लिए एक त्वरित बदलाव का कारण बनता है। ”

“जीवन में, हम स्वाभाविक रूप से ऑटोपायलट में फिसल जाते हैं, पिछले फैसले निर्विवाद हो जाते हैं।”

“एक ट्रिपवायर हमें जागृत कर सकता है और हमें एहसास करा सकता है कि हमारे पास एक विकल्प है।”

“परिवर्तन के क्रमिक होने पर ट्रिपवाइर्स विशेष रूप से उपयोगी हो सकते हैं।”

“ऑटोपायलट पर अटके लोगों के लिए, समय सीमा या विभाजन पर विचार करें।”

“हम गरीब फैसलों में अपने निवेश को बढ़ाते हैं; विभाजन इसमें लगाम लगाने में मदद कर सकता है। ”

“Tripwires वास्तव में जोखिम लेने के लिए एक सुरक्षित स्थान बना सकते हैं। वे: (1) कैप जोखिम; और (2) ट्रिगर हिट होने तक अपने दिमाग को शांत करें। ”




“कई शक्तिशाली यात्राएं पैटर्न के बजाय तारीखों / मैट्रिक्स / बजट से शुरू होती हैं।”

“Tripwires एक कीमती अहसास प्रदान कर सकता है: हमारे पास बनाने के लिए एक विकल्प है।”

अध्याय 12: प्रक्रिया पर भरोसा करना

“प्रक्रियात्मक निर्णय यह निर्धारित करने में महत्वपूर्ण है कि लोग किसी निर्णय के बारे में कैसा महसूस करते हैं।”

“हमें यह सुनिश्चित करना चाहिए कि लोग यह महसूस करने में सक्षम हैं कि प्रक्रिया सिर्फ है।”

“एक भरोसेमंद प्रक्रिया हमें कांटे के निर्णय लेने में भी मदद कर सकती है।”

“प्रक्रिया” ग्लैमरस नहीं है। लेकिन यह जो आत्मविश्वास प्रदान कर सकता है वह अनमोल है। एक प्रक्रिया पर भरोसा करने से हमें बड़ा जोखिम उठाने की अनुमति मिल सकती है, फ़ोल्डर विकल्प बनाने के लिए। बुजुर्गों के अध्ययन से पता चलता है कि लोगों को अफसोस है कि उन्होंने जो किया वह नहीं किया, लेकिन उन्होंने क्या किया।