Good to Great By Jim Collins – Book Summary in Hindi
अच्छी-से-महान कंपनियां दूसरों को एक ही छलांग लगाने का तरीका सिखा सकती हैं।
जिम कॉलिन्स का पिछला सबसे अच्छा विक्रेता बिल्ट इन लास्ट बताते हैं कि कैसे महान कंपनियां उच्च प्रदर्शन बनाए रखती हैं और महान बनी रहती हैं। हालांकि, अधिकांश कंपनियां महान नहीं हैं। इसलिए अधिक ज्वलंत प्रश्न: कंपनियां अच्छे से महान कैसे हो जाती हैं? वे अपने प्रतिद्वंद्वियों से अलग क्या करते हैं जो सबसे अच्छे तरीके से रहते हैं?
इन सवालों के जवाब के लिए, जिम कोलिन्स और उनकी शोध टीम ने पांच साल की परियोजना में सार्वजनिक अमेरिकी कंपनियों के तीन समूहों का अध्ययन किया:
अच्छी-से-महान कंपनियां , जो 15 वर्षों के लिए औसत शेयर बाजार के प्रदर्शन पर या उससे नीचे प्रदर्शन कर रही थीं, “महानता” के लिए एक संक्रमण करने से पहले, दूसरे शब्दों में, कम से कम तीन गुना संचयी रिटर्न पैदा करते हुए अगले पर सामान्य शेयर बाजार पन्द्रह साल।
प्रत्यक्ष तुलना वाली कंपनियां , जो औसत दर्जे की रहीं या घटती रहीं, हालांकि उनके पास संक्रमण के समय अच्छी-से-बड़ी कंपनियों जैसी ही संभावनाएं थीं।
निरंतर तुलना वाली कंपनियां , जिन्होंने अच्छे-से-महान से अल्पकालिक संक्रमण किया, लेकिन उनके बढ़ने के बाद शेयर बाजार के औसत से काफी नीचे स्तर पर प्रदर्शन करने के लिए वापस आ गए।
अपने शोध के दौरान, कोलिन्स और उनकी टीम ने 6,000 से अधिक प्रेस लेखों और 2,000 पृष्ठों के कार्यकारी साक्षात्कारों की जांच की। लक्ष्य यह पता लगाना था कि अच्छी-से-बड़ी कंपनियों ने अलग-अलग तरीके से क्या किया है, और इस तरह अन्य कंपनियों को एक ही छलांग लगाने में मदद मिलती है।
एक सरल “हेजहोग अवधारणा” खोजना एक स्पष्ट मार्ग का अनुसरण करता है।
एक चालाक लोमड़ी की कल्पना करें, जो एक हेज हॉग का शिकार कर रही है, जो स्वादिष्ट हमलों को खत्म करने के लिए हर दिन आश्चर्यजनक हमलों और डरपोक रणनीति के साथ आती है। हेजल की प्रतिक्रिया हमेशा एक ही होती है: एक नुकीला, असहनीय गेंद में कर्ल। इस सरल कार्यनीति का पालन यही कारण है कि हेजहोग दिन-ब-दिन प्रबल होता जाता है।
अच्छी-से-महान कंपनियों ने खुद को तीन प्रमुख प्रश्न पूछकर अपनी सरल हेजहोग अवधारणा को पाया :
हम दुनिया में सबसे अच्छे क्या हो सकते हैं ?
हम किस बारे में भावुक हो सकते हैं?
क्या है प्रमुख आर्थिक सूचक हम पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए?
सवालों के चौराहे पर, औसतन चार साल की पुनरावृत्ति और बहस के बाद, अच्छी-से-महान कंपनियों ने अंततः अपनी सरल हेजहोग अवधारणा की खोज की। उस बिंदु के बाद, कंपनी में हर निर्णय इसके अनुरूप किया गया था, और सफलता के बाद।
दवा की दुकान Walgreens पर विचार करें। उन्होंने बस फैसला किया कि वे प्रति ग्राहक एक उच्च ग्राहक लाभ के साथ सबसे अच्छा, सबसे सुविधाजनक दवा की दुकान होंगे। यह उनकी हेजहोग अवधारणा थी, और इसे लगातार आगे बढ़ाते हुए उन्होंने सात के एक कारक द्वारा सामान्य शेयर बाजार को पीछे छोड़ दिया।
उनके प्रतियोगी, ईएकेडी फार्मेसी में एक सरल हेजहोग अवधारणा का अभाव था और कई गुमराह दिशाओं में छिटपुट रूप से बढ़ी, अंततः एक स्वतंत्र कंपनी के रूप में अस्तित्व में थी।
सफलता कई छोटे वृद्धिशील से आती है जो सही दिशा में धकेलती है।
पूर्वव्यापीकरण में, अच्छी-से-बड़ी कंपनियों को अचानक और नाटकीय परिवर्तन के माध्यम से जाना लगता था। हालाँकि, स्वयं कंपनियां अक्सर इस बात से अनजान थीं कि वे उस समय बदलने के बीच में थीं: उनके परिवर्तन का कोई परिभाषित नारा, लॉन्च इवेंट या परिवर्तन कार्यक्रम नहीं था।
बल्कि, उनकी सफलता उनकी सरल रणनीति, हेजहोग अवधारणा की दिशा में छोटे, वृद्धिशील पुश का योग थी। एक चक्का को धक्का देने की तरह, इन छोटे सुधारों के परिणाम उत्पन्न हुए, जिन्होंने लोगों को आगे बढ़ने के लिए प्रेरित किया, जब तक कि एक सफलता के लिए पर्याप्त गति एकत्र नहीं हुई। विश्वास और हेजहोग अवधारणा के प्रति अटूट विश्वास का प्रेरणा और प्रगति के एक पुण्य चक्र द्वारा पुरस्कृत किया गया था।
Nucor पर विचार करें, स्टील निर्माता जो पांच के एक कारक द्वारा सामान्य शेयर बाजार को बेहतर बनाता है। 1965 में दिवालिएपन के खतरे से जूझने के बाद, नूकोर ने समझा कि स्टील के उत्पादन का एक सस्ता और अधिक लचीला रूप मिनी-मिल्स का उपयोग करके वे स्टील को किसी और की तुलना में बेहतर और सस्ता बना सकते हैं। उन्होंने एक मिनी-मिल का निर्माण किया, ग्राहकों को प्राप्त किया, दूसरे को बनाया, और अधिक ग्राहकों को प्राप्त किया, और इसी तरह।
1975 में, सीईओ केन इवरसन ने महसूस किया कि अगर वे सिर्फ एक ही दिशा में आगे बढ़ते रहे, तो वे एक दिन अमेरिका में सबसे अधिक लाभदायक स्टील कंपनी हो सकते हैं। दो दशक से अधिक समय हो गया, लेकिन आखिरकार लक्ष्य तक पहुंचा गया।
तुलनात्मक कंपनियों ने नाटकीय बदलाव और जल्दबाजी में अधिग्रहण के साथ अपनी किस्मत बदलने की कोशिश करने के बजाय, एक दिशा में लगातार निर्माण का प्रयास नहीं किया। चूँकि इन परिणामों की कमी थी, वे हतोत्साहित हो गए और एक बार फिर से बदलाव का प्रयास करने के लिए मजबूर हो गए, इससे फ्लाईव्हील को गति नहीं मिली।
नई तकनीक को केवल लक्ष्य की ओर एक त्वरक के रूप में देखा जाना चाहिए, न कि एक लक्ष्य के रूप में।
अच्छी-से-महान कंपनियों ने नई तकनीक का इस्तेमाल मुख्य रूप से उस गति को बढ़ाने के लिए किया, जिस दिशा में वे पहले से ही जा रहे थे, लेकिन कभी भी स्वयं दिशा का संकेत नहीं दिया। उन्होंने प्रौद्योगिकी को अंत के साधन के रूप में देखा, अन्य तरीके से नहीं।
तुलना कंपनियों ने अक्सर महसूस किया कि नई प्रौद्योगिकियां एक खतरा थीं, और एक प्रौद्योगिकी सनक में पीछे रहने के बारे में चिंतित हैं, उन्हें बिना किसी अतिव्यापी योजना के अपनाने के लिए।
दूसरी ओर, अच्छी-से-महान कंपनियों ने इस बात पर ध्यान दिया कि क्या विशेष तकनीक उन्हें अपने रास्ते पर तेज कर सकती है। यदि हां, तो वे उस प्रौद्योगिकी के अग्रणी बन गए, अन्यथा उन्होंने इसे नजरअंदाज कर दिया या केवल अपने उद्योग की गोद लेने की गति से मेल खाया।
वाल्ग्रेन, एक प्रमुख दवा की दुकान श्रृंखला, एक उत्कृष्ट उदाहरण प्रदान करती है कि नई तकनीक कैसे सबसे अच्छा दोहन कर सकती है।
ई-कॉमर्स बूम की शुरुआत में, प्रमुख बाजार प्रचार के बीच ऑनलाइन दवा की दुकान Drugstore.com शुरू की गई थी। ऑनलाइन व्यापार लागत को अपनाने में धीमी होने की मात्र धारणा वाल्ग्रेन अपने शेयर मूल्य का 40 प्रतिशत है, और इस नई तकनीक पर उनके लिए दबाव बनाने के लिए दबाव था।
पैदावार करने के बजाय, उन्होंने माना कि एक ऑनलाइन उपस्थिति कैसे उनकी मूल रणनीति में उनकी मदद कर सकती है: दवा की दुकान के अनुभव को और अधिक सुविधाजनक और लाभ-प्रति-ग्राहक बढ़ाने में।
ठीक एक साल बाद, उन्होंने Walgreens.com लॉन्च किया, जिसने अपनी मूल रणनीति को उन्नत किया, उदाहरण के लिए, ऑनलाइन नुस्खे। जबकि Drugstore.com ने अपने सभी मूल मूल्य एक वर्ष में खो दिए, Walgreens ने वापस उछाल दिया और एक ही समय में अपने स्टॉक मूल्य को लगभग दोगुना कर दिया।
स्तर 5 के नेता अच्छे से महान में सफल परिवर्तन करते हैं।
सभी अच्छी-से-महान कंपनियों ने अपने संक्रमण के दौरान स्तर 5 नेतृत्व का आनंद लिया ।
स्तर 5 के नेता न केवल उत्कृष्ट व्यक्ति, टीम के सदस्य, प्रबंधक और नेता हैं, बल्कि कंपनी की ओर से एकल-दिमाग वाले महत्वाकांक्षी भी हैं। साथ ही वे विनम्र बने रहते हैं। वे कट्टरता से परिणामों की ओर बढ़ते हैं, और चाहते हैं कि उनकी कंपनी के जाने के बाद भी वे प्रदर्शन जारी रखें।
अहंकार से प्रेरित होने के कारण, स्तर 5 के नेता मामूली और समझदार होते हैं। स्तर 5 के नेता अपनी कंपनी की उपलब्धियों का श्रेय साझा करते हैं, इसमें अपनी स्वयं की भूमिका को कम करते हैं, लेकिन किसी भी कमियों के लिए कंधे से कंधा मिलाकर और जिम्मेदार होते हैं।
उदाहरण के लिए डार्विन स्मिथ, जिन्होंने किम्बर्ली-क्लार्क को दुनिया की अग्रणी पेपर उपभोक्ता वस्तुओं की कंपनियों में से एक में बदल दिया। उन्होंने नायक या प्रसिद्ध व्यक्ति के रूप में खुद की छवि बनाने से इनकार कर दिया। उन्होंने एक खेत के लड़के की तरह कपड़े पहने, अपनी छुट्टियां विस्कॉन्सिन के खेत में काम करते हुए बिताई और अक्सर प्लंबर और बिजली के लोगों के बीच अपने पसंदीदा साथी पाए।
इसके विपरीत, तीन तुलनात्मक कंपनी के सीईओ में से दो के पास कंपनी की दीर्घकालिक सफलता के लिए प्रतिगामी थे। यह उत्तराधिकार नियोजन की कमी में सबसे स्पष्ट था।
उदाहरण के लिए, स्टेनली गाल्ट, रबरमैड के प्रसिद्ध अत्याचारी और सफल सीईओ, ने एक प्रबंधन टीम को इतना पीछे छोड़ दिया कि उनके उत्तराधिकारी के तहत, रबड़मैड फॉर्च्यून पत्रिका की सबसे प्रशंसित कंपनी से केवल पांच वर्षों में एक प्रतियोगी द्वारा अधिग्रहित की गई।
सही जगह पर सही लोग महानता की नींव हैं।
“क्या” पूछने पर “कौन” को प्राथमिकता लेनी चाहिए। अच्छे से महान में परिवर्तन हमेशा कंपनी में सही लोगों और गलत लोगों को इससे दूर करने से शुरू हुआ, यहां तक कि एक स्पष्ट मार्ग को आगे बढ़ाने से पहले।
सही लोगों को अंततः सफलता का मार्ग मिल जाएगा। जब डिक कोलेई ने वेल्स फ़ार्गो के सीईओ के रूप में पदभार संभाला, तो उन्होंने महसूस किया कि वे कभी भी बड़े बदलावों को नहीं समझ सकते हैं जो बैंकिंग उद्योग के आसन्न डेरेग्यूलेशन से होगा।
लेकिन, उन्होंने तर्क दिया कि अगर उन्हें कंपनी में सबसे अच्छे और प्रतिभाशाली लोग मिल गए, तो किसी भी तरह से उन्हें जीत का रास्ता मिल जाएगा। वह सही था। वॉरेन बफेट ने बाद में वेल्स फार्गो के अधिकारियों को “व्यवसाय में सबसे अच्छी प्रबंधन टीम” कहा, क्योंकि कंपनी ने शानदार रूप से समृद्ध किया।
अच्छी-से-महान कंपनियों ने पेशेवर क्षमताओं के बजाय सही चरित्र लक्षणों वाले लोगों को खोजने पर अधिक ध्यान केंद्रित किया, जिससे तर्क दिया कि सही लोगों को हमेशा प्रशिक्षित और शिक्षित किया जा सकता है।
सही लोगों के साथ, कंपनियों को चिंता करने की ज़रूरत नहीं थी कि उन्हें कैसे प्रेरित किया जाए। उन्होंने इस बात पर ध्यान केंद्रित किया कि उन्होंने किसे भुगतान किया, न कि उन्होंने कैसे भुगतान किया, और एक ऐसा वातावरण तैयार किया, जहाँ कठिन काम करने वाले मज़दूर और आलसी काम करने वाले मज़दूर छोड़ गए। शीर्ष प्रबंधन में, लोग या तो सही कूद गए या लंबे समय तक बने रहे।
अच्छी-से-बड़ी कंपनियों ने कभी भी गलत व्यक्ति को काम पर नहीं रखा, भले ही जरूरत सख्त हो, लेकिन जितने भी सही लोग उपलब्ध थे, उनके लिए विशिष्ट नौकरियों को ध्यान में रखते हुए भी काम पर रखा।
जब अच्छी-से-बड़ी कंपनियों ने देखा कि उनके पास गलत व्यक्ति है, तो उन्होंने तुरंत कार्रवाई की। वे या तो उनसे छुटकारा पा लेंगे या उन्हें अधिक उपयुक्त स्थिति में ले जाने की कोशिश करेंगे। गलत लोगों से निपटने में देरी से केवल संगठन के बाकी लोगों को निराशा होती है।
सफलता के लिए आवश्यक है कि आप कभी भी हार न मानें, जबकि बुरे तथ्यों का सामना करें।
अच्छी-से-महान कंपनियों ने लगातार तथाकथित स्टॉकडेल विरोधाभास की रेखा पर कदम रखा, जिसका नाम वियतनाम युद्ध के दौरान अमेरिकी एडमिरल द्वारा कब्जा कर लिया गया था।
कुख्यात “हनोई हिल्टन” जेल में बंद एक उच्च पदस्थ अधिकारी के रूप में, स्टॉकडेल को दुश्मन द्वारा बार-बार प्रताड़ित किया गया और पता नहीं था कि क्या वह कभी अपने परिवार को फिर से देख पाएगा। विकट परिस्थितियों के बावजूद, उन्होंने कभी विश्वास नहीं खोया कि किसी तरह उन्हें घर मिलेगा।
न ही वह अपने कुछ साथी कैदियों की तरह मूर्ख आशावाद में लिप्त था, जो मानते थे कि वे क्रिसमस तक घर आएंगे और ऐसा नहीं होने पर दिल टूट गया था। बाद में, स्टॉकडेल ने अभी भी विश्वास बनाए रखते हुए अपनी स्थिति के तथ्यों का सामना करने की अपनी क्षमता को अपने अस्तित्व का श्रेय दिया।
उसी तरह, अच्छी-से-बड़ी कंपनियों ने अपनी वास्तविकता के क्रूर तथ्यों का सामना किया, और फिर भी अभी भी अटूट विश्वास बनाए रखा है कि किसी भी तरह वे अंत में प्रबल होंगे।
चाहे उन्हें कड़ी प्रतिस्पर्धा का सामना करना पड़े या कट्टरपंथी विनियामक परिवर्तनों का सामना करना पड़ा, अच्छी-से-अच्छी कंपनियों ने रेत में अपने सिर को दफनाने के बजाय हेड-ऑन पर तथ्यों से निपटा, और फिर भी अपनी आत्माओं को बनाए रखने में कामयाब रहे। उदाहरण के लिए, जब प्रॉक्टर एंड गैंबल (पी एंड जी) ने पेपर-आधारित माल बाजार पर आक्रमण किया, तो दो प्रमुख मौजूदा खिलाड़ियों ने बहुत अलग तरीके से प्रतिक्रिया व्यक्त की।
मार्केट-लीडर, स्कॉट पेपर को लगा कि उनका खेल खत्म हो गया है और वे कभी भी P & G जैसी दिग्गज कंपनी का मुकाबला नहीं कर सकते। उन्होंने उन श्रेणियों में विविधता लाने और रहने की कोशिश की जहां पी एंड जी ने प्रतिस्पर्धा नहीं की।
उसी समय किम्बर्ली-क्लार्क ने सर्वश्रेष्ठ के खिलाफ प्रतिस्पर्धा करने के अवसर को दोहराया, और यहां तक कि अपनी एक कार्यकारी बैठक में प्रॉक्टर और गैंबल के लिए “मौन का क्षण” रखा।
परिणाम: दो दशक बाद, किम्बरली-क्लार्क वास्तव में स्कॉट पेपर के मालिक थे और आठ उत्पाद श्रेणियों में से छह में पी एंड जी का प्रभुत्व था।
नेताओं को एक ऐसा वातावरण बनाना होगा जहां क्रूर तथ्यों को बिना किसी हिचकिचाहट के प्रसारित किया जाए।
एक मजबूत, करिश्माई नेता एक संपत्ति की तुलना में अधिक दायित्व का हो सकता है अगर इसका मतलब है कि अन्य लोग उससे अप्रिय सच्चाई को छिपाना चाहते हैं।
प्रबंधन की बैठकों में, नेताओं को एक सुकराती मध्यस्थ की भूमिका निभानी चाहिए, जो सच्ची राय को उजागर करने के लिए सवाल पूछते हैं, तैयार जवाब नहीं देते हैं। नेताओं को बैठकों में बहस करने के लिए बहस को प्रोत्साहित करना चाहिए ताकि सर्वोत्तम संभव निर्णय लिए जा सकें।
पिटनी बोवे पर विचार करें, जो एक डाक मीटर निर्माता होने के कारण अपने एकाधिकार को खोने के बारे में एक प्रमुख दस्तावेज़ समाधान प्रदाता होने के नाते और सात के एक कारक द्वारा सामान्य शेयर बाजार से बेहतर प्रदर्शन कर रहा था। इसके बावजूद, पीटनी बोवे के प्रबंधन ने बैठकों में अपना अधिकांश समय चिंताजनक तथ्यों पर चर्चा करने में बिताया, जैसे “डरावनी चीख़ी बातें जो चट्टानों के नीचे छिपती हैं” अपनी सफलताओं का जश्न मनाने के बजाय।
जब गलती की जाती है, तो उन्हें समझने के लिए सावधानी से अध्ययन किया जाना चाहिए कि क्या गलत हुआ, लेकिन दोष सौंपा नहीं जाना चाहिए, क्योंकि यह लोगों को सच्चाई को हवा देने से हतोत्साहित करेगा।
लाल झंडा तंत्र जो महत्वपूर्ण व्यापारिक संकेतों पर अलर्ट बढ़ाते हैं, प्रबंधकों को कठोर तथ्यों पर ध्यान देने के लिए मजबूर कर सकते हैं।
अच्छी-से-महान कंपनियों के पास तुलनात्मक कंपनियों की तुलना में अधिक या बेहतर जानकारी नहीं थी, उन्होंने केवल इसका सामना किया और इससे अधिक ईमानदारी से निपटा।
सरल हेजहोग अवधारणा का पालन करने के लिए कठोर आत्म-अनुशासन की संस्कृति की आवश्यकता होती है।
डेव स्कॉट एक पूर्व ट्रायथलेट है जो 75 मील बाइक चलाता था, 17 मील दौड़ता था और हर दिन 12 मील तैरता था। इस भीषण शासन के बावजूद, उन्होंने अपने वसा की खपत को कम करने के लिए खाने से पहले पनीर के अपने दैनिक भोजन को कुल्ला करने के लिए अभी भी आत्म-अनुशासन किया था।
अच्छी-से-महान कंपनियां डेव स्कॉट के समान परिश्रम और तीव्रता वाले लोगों से भरी हुई थीं, सरल रणनीति, हेजहोग अवधारणा, जो उनकी कंपनी का अनुसरण कर रही थी, की ओर काम कर रही थी।
वेल्स फारगो पर विचार करें, एक बैंक जो यह समझता था कि परिचालन दक्षता deregulated बैंकिंग दुनिया में एक महत्वपूर्ण कारक होने जा रही थी। उन्होंने कार्यकारी वेतन में कटौती की, कॉर्पोरेट जेट बेच दिए और एक सस्ते कॉलेज-डॉर्म कैटरर के साथ कार्यकारी भोजन कक्ष को बदल दिया। सीईओ ने उन लोगों को फटकारना भी शुरू कर दिया, जिन्होंने फैंस, महंगी बाइंडरों में रिपोर्ट दी। वेल्स फ़ार्गो के लिए एक महान कंपनी बनने के लिए यह सब आवश्यक नहीं हो सकता है, लेकिन यह दर्शाता है कि वे अतिरिक्त मील जाने के लिए तैयार थे।
अनुशासन की संस्कृति एकल अनुशासनात्मक अत्याचार के समान नहीं है। Tyrannical CEO ने कभी-कभी अपनी कंपनियों के लिए महानता का एक अस्थायी मंत्र का प्रबंधन किया, लेकिन वे जल्द ही अत्याचारी के चले जाने के बाद टूट गए।
उदाहरण के लिए स्टेनली गॉल्ट को लीजिए, रबड़माईड के सीईओ जिन्होंने स्वीकार किया कि वह “एक ईमानदार अत्याचारी” थे और उन्होंने अपने प्रबंधकों से उसी 80 घंटे के सप्ताह में काम करने की अपेक्षा की। एक बार जब वे चले गए, तो रबरमैड ने केवल कुछ वर्षों में अपने मूल्य का 59 प्रतिशत खो दिया, क्योंकि अनुशासन की कोई स्थायी संस्कृति पीछे नहीं रह गई थी।
अंतिम सारांश
इस पुस्तक में मुख्य संदेश है:
कंपनियां कठोर आत्म-अनुशासन की संस्कृति में काम करने वाले सही नेताओं और लोगों के साथ एक सरल रणनीतिक अवधारणा को आगे बढ़ाते हुए सामान्यता से महानता तक छलांग लगा सकती हैं।
इस पुस्तक के सवालों के जवाब दिए:
अच्छी-से-बढ़िया कंपनियों की पहचान और अध्ययन क्यों किया गया?
- अच्छी-से-महान कंपनियां दूसरों को एक ही छलांग लगाने का तरीका सिखा सकती हैं।
रणनीतिक प्रबंधन अच्छी-से-महान कंपनियों बनाम औसत दर्जे के लोगों में कैसे भिन्न होता है?
- एक सरल “हेजहोग अवधारणा” खोजना एक स्पष्ट मार्ग का अनुसरण करता है।
- सफलता कई छोटे वृद्धिशील से आती है जो सही दिशा में धकेलती है।
- नई तकनीक को केवल लक्ष्य की ओर एक त्वरक के रूप में देखा जाना चाहिए, न कि एक लक्ष्य के रूप में।
लोगों और संस्कृति के मध्ययुगीन लोगों की अच्छी-से-महान कंपनियों में भिन्न कैसे होते हैं?
- स्तर 5 के नेता अच्छे से महान में सफल परिवर्तन करते हैं।
- सही जगह पर सही लोग महानता की नींव हैं।
- सफलता के लिए आवश्यक है कि आप कभी भी हार न मानें, जबकि बुरे तथ्यों का सामना करें।
- नेताओं को एक ऐसा वातावरण बनाना होगा जहां क्रूर तथ्यों को बिना किसी हिचकिचाहट के प्रसारित किया जाए।
- सरल हेजहोग अवधारणा का पालन करने के लिए कठोर आत्म-अनुशासन की संस्कृति की आवश्यकता होती है।
