ਸਾਰ

ਆਧੁਨਿਕ ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਨੂੰ ਉਹਨਾਂ ਦੇ uredਾਂਚੇ ਅਤੇ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਦੇ ਤਰੀਕੇ ਵਿੱਚ ਸਫਲ ਹੋਣ ਲਈ ਲੋੜੀਂਦੀਆਂ ਤਬਦੀਲੀਆਂ ਦੀ ਨਜ਼ਰ.

ਕਹਾਣੀ ਮੈਕ੍ਰਿਸਟਲ ਦੇ ਜੇਐਸਓਸੀ (ਸੰਯੁਕਤ ਸਪੈਸ਼ਲ ਆਪ੍ਰੇਸ਼ਨ ਕਮਾਂਡ) ਦੇ ਕਮਾਂਡ ਦੇ ਆਰੰਭ ਵਿੱਚ / 2000 ਦੇ ਅਰੰਭ ਵਿੱਚ ਦੱਸੀ ਗਈ ਹੈ, ਅਤੇ ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਸਬਕ ਉਸ ਤਜਰਬੇ ਤੋਂ ਲਏ ਗਏ ਹਨ.

ਮੈਂ ਸਿਧਾਂਤ ਨੂੰ ਲਾਭਦਾਇਕ ਪਾਇਆ, ਪਰ ਕਹਾਣੀਆਂ ਥੋੜੀ ਜਿਹੀ ਖਿੰਡੇ ਅਤੇ ਸਿਧਾਂਤ ਉਨਾ ਸਪੱਸ਼ਟ ਨਹੀਂ ਦੱਸੇ ਜਿੰਨੇ ਉਹ ਹੋ ਸਕਦੇ ਸਨ. ਜਜ਼ਬ ਕਰਨ ਦੇ ਯੋਗ ਸਿਧਾਂਤ, ਪਰ ਸਭ ਤੋਂ ਸੌਖੇ ਨਹੀਂ.

ਕੁੰਜੀ ਲੈਣ

• ਆਧੁਨਿਕ ਸੰਸਾਰ ਵਿਚ ਟੀਮਾਂ ਬਣਾਉਣ ਵਿਚ ਸਫਲਤਾ ਲਈ ਦੋ ਕੁੰਜੀਆਂ:
• ਬਹੁਤ ਪਾਰਦਰਸ਼ੀ ਜਾਣਕਾਰੀ ਸਾਂਝੀ ਕਰਨਾ (“ਸ਼ੇਅਰ ਚੇਤਨਾ”)
• ਵਿਕੇਂਦਰੀਕ੍ਰਿਤ ਫੈਸਲਾ ਲੈਣ ਵਾਲਾ ਅਥਾਰਟੀ (“ਸ਼ਕਤੀਸ਼ਾਲੀ ਕਾਰਜਕਾਰੀ”)
• ਪ੍ਰਬੰਧਨ (ਅਤੇ ਐਕਸਟੈਨਸ਼ਨ ਦੁਆਰਾ, structureਾਂਚਾ) ਆਧੁਨਿਕ ਸੰਗਠਨਾਂ ਦੀ ਸਫਲਤਾ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਲਿਮਫੈਕ (ਸੀਮਿਤ ਕਰਨ ਵਾਲਾ ਕਾਰਕ) ਬਣ ਗਿਆ ਹੈ.
• ਸਾਡੇ ਕੋਲ ਬਹੁਤ ਜ਼ਿਆਦਾ ਡੇਟਾ ਹੋਣ ਦੇ ਬਾਵਜੂਦ, ਸੰਸਾਰ ਘੱਟ ਅਨੁਮਾਨਯੋਗ ਬਣ ਗਿਆ ਹੈ.

ਇਹ ਦੋ ਕਾਰਕਾਂ ਦਾ ਨਤੀਜਾ ਹੈ:

• ਉੱਚ ਆਪਸ ਵਿੱਚ ਜੁੜਿਆ ਹੋਇਆ
• ਤਤਕਾਲ ਸੰਚਾਰ

ਨਤੀਜੇ ਵਜੋਂ, ਦੁਨੀਆਂ ਬਹੁਤ ਜ਼ਿਆਦਾ ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਹੋ ਗਈ ਹੈ (ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਵੱਖ ਵੱਖ ਖੇਤਰਾਂ ਵਿੱਚ), ਅਤੇ ਅਨੁਮਾਨ ਲਗਾਉਣਾ ਅਸੰਭਵ ਹੈ.

• “2001 ਤੋਂ 2006 ਦੇ ਵਿਚਕਾਰ ਅਮਰੀਕੀ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਕ ਭਾਈਚਾਰੇ ਵਿੱਚ castਸਤ ਪੂਰਵ ਅਨੁਮਾਨ ਦੀ ਗਲਤੀ ਬਾਰ੍ਹਾਂ ਮਹੀਨਿਆਂ ਵਿੱਚ 47 ਪ੍ਰਤੀਸ਼ਤ ਅਤੇ ਚੌਵੀ ਮਹੀਨਿਆਂ ਵਿੱਚ 93 ਪ੍ਰਤੀਸ਼ਤ ਸੀ.”

ਹਾਂ ਅਸੀਂ ਆਪਣੀਆਂ ਭਵਿੱਖਬਾਣੀਆਂ ਨੂੰ ਮਾਪ ਸਕਦੇ ਹਾਂ ਅਤੇ ਕੀ ਸਮੇਂ ਦੇ ਫਰੇਮ ਨੂੰ ਜੋੜ ਕੇ ਚੀਜ਼ਾਂ ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਹਨ.

• ਉਦਾਹਰਣ: ਅਸੀਂ ਅਗਲੇ 2 ਘੰਟਿਆਂ ਲਈ ਭਰੋਸੇਯੋਗਤਾ ਨਾਲ ਮੌਸਮ ਨੂੰ ਜਾਣ ਸਕਦੇ ਹਾਂ, ਪਰ 7 ਦਿਨਾਂ ਦੀ ਸਹੀ ਭਵਿੱਖਬਾਣੀ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ.
• ਅਸੀਂ ਡੇਟਾ ਤੋਂ ਮਾੜੇ ਪਰ ਅੰਦਾਜ਼ਾ ਲਗਾਉਣ ਵਾਲੇ ਤੋਂ ਡੇਟਾ ਨਾਲ ਭਰੇ ਪਰ ਅਨਿਸ਼ਚਤ ਹੋ ਗਏ ਹਾਂ.
• ਲਚਕੀਲਾਪਣ (ਜਾਂ ਐਂਟੀਫ੍ਰੈਗਿਲਿਟੀ) ਬਣਾਉਣ ਲਈ, ਸਾਨੂੰ ਅਜਿਹੀਆਂ ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਬਣਾਉਣੀਆਂ ਚਾਹੀਦੀਆਂ ਹਨ ਜੋ ਤਬਦੀਲੀ ਜਾਂ ਨੁਕਸਾਨ ਦੇ ਜਵਾਬ ਵਿੱਚ ਪੁਨਰਗਠਨ ਜਾਂ canਾਲ ਸਕਣ (ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਇੱਕ ਪਿਰਾਮਿਡ ਦੀ ਬਜਾਏ ਕੋਰਲ ਰੀਫ).
• ਮਕਸਦ ਨਾਲ ਚੱਲ ਰਹੀ ਟੀਮ ਦਾ ਨਿਰਮਾਣ ਕਰਨ ਲਈ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕ ਕੋਝਾ ਤਜਰਬਾ ਦੇ ਕੇ ਰੱਖੋ – ਸਿਰਫ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਦ੍ਰਿੜਤਾ ਨਾਲ.
• ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਅਤੇ ਉਦੇਸ਼ ਅਸਮਰਥ ਹਨ: ਆਪਣੇ ਸਹਿਕਰਮੀਆਂ ਨੂੰ ਨੇੜਿਓਂ ਜਾਣਨਾ ਅਤੇ ਇੱਕ ਪੂਰੇ-ਸਿਸਟਮ ਸੰਖੇਪ ਜਾਣਕਾਰੀ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨਾ ਬਹੁਤ ਵਾਰੀ ਦੀ ਕਮੀ ਹੈ. ਪਰ ਇਹ ਉਹ ਹੀ ਹਨ ਜੋ ਟੀਮਾਂ ਨੂੰ ਅਨੁਕੂਲ ਅਤੇ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ.
• ਵੱਡੇ ਸਮੂਹਾਂ ਵਿਚ, ਜਿਥੇ ਹਰ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਜਾਣਨਾ ਸੰਭਵ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ, ਇਸ ਦੀ ਬਜਾਏ, ਸੰਵਿਧਾਨਕ ਟੀਮਾਂ ਵਿਚਾਲੇ ਸਬੰਧਾਂ ਨੂੰ ਕਿਸੇ ਖਾਸ ਟੀਮ ਵਿਚਲੇ ਵਿਅਕਤੀਆਂ ਵਿਚ ਸਮਾਨ ਹੋਣ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਹੁੰਦੀ ਹੈ.
• ਦੂਜੇ ਸ਼ਬਦਾਂ ਵਿਚ, ਹਰੇਕ ਟੀਮ ਦੇ ਮੈਂਬਰ ਨੂੰ ਹਰ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਜਾਣਨ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਨਹੀਂ ਹੈ; ਇਸ ਦੀ ਬਜਾਏ, ਹਰ ਟੀਮ ਨੂੰ ਹਰ ਦੂਜੀ ਟੀਮ ਦੇ ਇਕ ਵਿਅਕਤੀ ਨੂੰ ਜਾਣਨ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਹੁੰਦੀ ਹੈ. ਫਿਰ ਉਹ ਇਕ ਦੋਸਤਾਨਾ ਚਿਹਰੇ ਦੀ ਕਲਪਨਾ ਕਰਦੇ ਹਨ.
• ਉਹ “ਵਿਚਾਰ ਪ੍ਰਵਾਹ” ਨੂੰ ਵਧਾਉਣ ਦੀ ਕੁੰਜੀ ਟੀਮਾਂ ਦੇ ਅੰਦਰ ਸ਼ਮੂਲੀਅਤ ਬਣਾ ਰਹੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਦੂਜੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਨਾਲ ਅਕਸਰ ਸੰਪਰਕ ਕਰਦੇ ਹਨ.

ਇਸ ਵਿੱਚ ਦੋ ਕੰਮ ਕਰਨ ਨਾਲ ਸੁਧਾਰ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ:

• ਬਿਲਡਿੰਗ ਵਰਕਸਪੇਸ ਅਤੇ ਫੋਰਮ ਜੋ ਸਭ ਲਈ ਖੁੱਲੇ ਹਨ
• ਦੂਸਰੀਆਂ ਟੀਮਾਂ, ਜਾਂ ਕਰਾਸ-ਟੀਮ ਸਕੁਐਡਾਂ ਵਿਚ ਟੀਮ ਦੇ ਮੈਂਬਰਾਂ ਨੂੰ ਸ਼ਾਮਲ ਕਰਨਾ

ਅਗਵਾਈ ਉਦਾਹਰਣ ਦੁਆਰਾ ਸਭ ਤੋਂ ਸ਼ਕਤੀਸ਼ਾਲੀ ਹੈ:

• ਨੇਤਾਵਾਂ ਨੂੰ ਇਹ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ ਕਿ ਹਰ ਕਿਰਿਆ ਦੀ ਵਿਆਖਿਆ ਕੀਤੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ.
• ਇਕਸਾਰ ਉਦਾਹਰਣ ਅਤੇ ਸੰਦੇਸ਼ ਹੋਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ.
• ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ “ਖਾਈ ਵਿੱਚ” ਦਿਖਾਓ.
• ਟੀਚਿਆਂ ਜਾਂ ਸੰਚਾਰ ਵਿੱਚ ਰੁਕਾਵਟ ਪੈਦਾ ਕਰਨ ਵਾਲੀਆਂ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਦਾ ਹੱਲ ਕਰੋ (ਉਦਾਹਰਣ: ਨਿਰਵਿਘਨ ਗੱਲਬਾਤ ਲਈ ਵੀਡੀਓ ਕਾਨਫਰੰਸਿੰਗ ਬੈਂਡਵਿਡਥ ਨੂੰ ਯਕੀਨੀ ਬਣਾਉਣਾ).
• ਛੋਟੇ ਸੰਕੇਤ (ਜਿਵੇਂ ਪਹਿਲੇ ਨਾਮ ਨਾਲ ਵਧਾਈਆਂ) ਦਾ ਵੱਡਾ ਪ੍ਰਭਾਵ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ.
• ਜਨਤਕ ਫੋਰਮਾਂ ਵਿੱਚ, ਦਿਆਲੂ ਅਤੇ ਪ੍ਰਸੰਸਾਜਨਕ ਬਣੋ; ਸਹੀ ਕਾਰਵਾਈਆਂ ਕਰੋ ਜਾਂ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਫੀਡਬੈਕ ਪ੍ਰਦਾਨ ਕਰੋ.
• ਸੰਖੇਪ ਵਿੱਚ ਦੱਸਦਿਆਂ, “ਉੱਚੀ ਆਵਾਜ਼ ਵਿੱਚ ਸੋਚੋ”, ਇਹ ਦੱਸਦਿਆਂ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਜਾਣਕਾਰੀ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਅਤੇ ਇਸ ਬਾਰੇ ਪਹਿਲੇ ਵਿਚਾਰਾਂ ਦੀ ਰੂਪ ਰੇਖਾ ਬਣਾਓ ਕਿ ਸਾਨੂੰ ਕੀ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ. ਹਰੇਕ ਨੂੰ ਤੁਹਾਡੇ ਤਰਕ ਦੀ ਪਾਲਣਾ ਕਰਨ ਦੀ ਆਗਿਆ ਦਿੰਦਾ ਹੈ.
• ਇਹ ਨਾ ਭੁੱਲੋ ਕਿ ਤੁਹਾਡੀਆਂ ਕਿਰਿਆਵਾਂ ਦੇ ਹਮੇਸ਼ਾਂ ਨਤੀਜੇ ਨਿਕਲਦੇ ਹਨ, ਚਾਹੇ ਅਣਜਾਣ (“ਡਾਇਨੋਸੌਰ ਦੀ ਪੂਛ” ਚੀਕਣ ਵਾਲੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਜਿਵੇਂ ਤੁਸੀਂ ਘੁੰਮਦੇ ਹੋ).
• ਸ਼ਕਤੀਕਰਨ ਲਈ ਪ੍ਰਸੰਗ ਅਤੇ ਸਾਂਝੇ ਚੇਤਨਾ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ; “ਸਹੀ ਚੀਜ਼” ਦੀ ਸਮਝ.
• ਮਾਨਸਿਕ ਮਾਡਲ ਕੀਮਤੀ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਉਦੋਂ ਟੁੱਟ ਜਾਂਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਉਹ ਹਕੀਕਤ ਨੂੰ ਨਹੀਂ ਦਰਸਾਉਂਦੇ.

ਨੋਟ

ਭਾਗ ਪਹਿਲਾ – ਪ੍ਰੋਟੀਅਸ ਸਮੱਸਿਆ

ਅਧਿਆਇ 1: ਪ੍ਰੋਟੀਅਸ ਦੇ ਪੁੱਤਰ

• ਅਸੀਂ ਅਤਿਅੰਤ ਪਾਰਦਰਸ਼ੀ ਜਾਣਕਾਰੀ ਸਾਂਝੀ ਕਰਨ ਦੇ ਸਿਧਾਂਤਾਂ (ਜਿਸ ਨੂੰ ਅਸੀਂ “ਸਾਂਝੀ ਚੇਤਨਾ” ਕਹਿੰਦੇ ਹਾਂ) ਅਤੇ ਵਿਕੇਂਦਰੀਕ੍ਰਿਤ ਫੈਸਲਾ ਲੈਣ ਦਾ ਅਧਿਕਾਰ (“ਅਧਿਕਾਰਤ ਕਾਰਜਕਾਰੀ”) ਦੇ ਅਧਾਰ ਤੇ ਆਪਣੀ ਤਾਕਤ ਦਾ ਪੁਨਰ ਗਠਨ ਕੀਤਾ.
• ਅਸੀਂ ਉਹ ਬਣ ਗਏ ਜਿਸ ਨੂੰ ਅਸੀਂ “ਟੀਮਾਂ ਦੀ ਟੀਮ” ਕਹਿੰਦੇ ਹਾਂ: ਇੱਕ ਵੱਡੀ ਕਮਾਂਡ ਜਿਸਨੇ ਆਮ ਤੌਰ ‘ਤੇ ਛੋਟੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਤੱਕ ਸੀਮਿਤ ਹੋਣ ਦੇ agਗੁਣਾਂ’ ਤੇ ਕਾਬੂ ਪਾਇਆ.

ਅਦਾਕਾਰ ਅਤੇ ਵਾਤਾਵਰਣ

• ਆਪਸ ਵਿੱਚ ਜੁੜਨਾ ਅਤੇ ਤੁਰੰਤ ਜਾਣਕਾਰੀ ਨੂੰ ਸੰਚਾਰਿਤ ਕਰਨ ਦੀ ਯੋਗਤਾ ਛੋਟੇ ਸਮੂਹਾਂ ਨੂੰ ਬੇਮਿਸਾਲ ਪ੍ਰਭਾਵ ਨਾਲ ਪ੍ਰਭਾਵਤ ਕਰ ਸਕਦੀ ਹੈ: ਗੈਰੇਜ ਬੈਂਡ, ਡੌਰਮ-ਰੂਮ ਸਟਾਰਟ-ਅਪ, ਵਾਇਰਲ ਬਲੌਗਰ, ਅਤੇ ਅੱਤਵਾਦੀ ਸੈੱਲ.

ਲਿਮਫੈਕ

• ਇਕ ਲਿਮਫੈਕ (ਸੀਮਿਤ ਕਰਨ ਵਾਲਾ ਕਾਰਕ): ਇਕ ਸਥਿਤੀ ਵਿਚ ਇਕ ਅਜਿਹਾ ਤੱਤ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਵਾਪਸ ਰੱਖਦਾ ਹੈ.

 

ਅਧਿਆਇ 2: ਘੜੀਆ ਕੰਮ

• ਇਨ੍ਹਾਂ [ਸਿਧਾਂਤਾਂ] ਵਿਚੋਂ ਇਕ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਮਜਬੂਰ ਕਰਨ ਵਾਲਾ ਇਹ ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕਮਾਂਡਰਾਂ ਨੂੰ ਫ਼ੈਸਲਾਕੁੰਨ ਜਗ੍ਹਾ ਅਤੇ ਸਮੇਂ ‘ਤੇ ਭਾਰੀ ਲੜਾਈ ਸ਼ਕਤੀ ਦੇ ਪ੍ਰਭਾਵਾਂ ਨੂੰ ਵਿਸ਼ਾਲ ਰੂਪ ਦੇਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ.
• ਜਿਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਮਾਸਟਰਿੰਗ ਕੈਲਕੂਲਸ ਦਾ ਰਾਹ ਮੁ basicਲੇ ਜੋੜ ਨੂੰ ਸਿੱਖਣ ਦੇ ਨਾਲ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਮਸ਼ੀਨੀ ਤੌਰ ‘ਤੇ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਤੌਹਫੇ ਜੋ ਇਹ ਸੁਨਿਸ਼ਚਿਤ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਸਾਰੇ ਚੂਹੇ ਦੀਆਂ ਪੱਟੀਆਂ ਸਹੀ ਜਗ੍ਹਾ ਤੇ ਹਨ ਗੰotsਾਂ ਵਰਗੀਆਂ ਛੋਟੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਵੱਲ ਧਿਆਨ ਦੇ ਨਾਲ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਫਸਾਉਣ ਦੇ ਸੰਦਾਂ ਨੂੰ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਕਰਦੇ ਹਨ.
• ਛੋਟੀਆਂ ਆਦਤਾਂ ਵੱਡੀਆਂ ਆਦਤਾਂ ਬਣਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ.
• ਇਤਿਹਾਸਕਾਰ ਟੇਲਰਿਜ਼ਮ ਨੂੰ ਆਧੁਨਿਕ ਸਮੇਂ ਦੀ ਚੇਤਨਾ ਦਾ ਆਗਮਨ, ਗੈਰ ਸੰਗਠਿਤ ਖਾਲੀ ਸਮੇਂ ਤੋਂ ਮਨੋਰੰਜਨ ਦਾ ਆਯੋਜਨ ਸੰਗਠਿਤ ਮਨੋਰੰਜਨ ਅਤੇ ਰੀਗਨ ਪ੍ਰਸ਼ਾਸਨ ਦੁਆਰਾ ਫੈਡਰਲ ਅਫਸਰਸ਼ਾਹੀ ਦੇ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਲਈ ਪਹੁੰਚ ਦਾ ਕਾਰਨ ਹਨ.

 

ਅਧਿਆਇ 3: ਕੰਪਲੈਕਸ ਤੋਂ ਕੰਪਲੈਕਸ ਤੱਕ

• ਹਾਲਾਂਕਿ ਅਸੀਂ ਇਸ ਵਿੱਚ ਹਰ ਚੀਜ ਬਾਰੇ ਬਹੁਤ ਕੁਝ ਜਾਣਦੇ ਹਾਂ, ਦੁਨੀਆਂ ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਮਾਮਲਿਆਂ ਵਿੱਚ ਘੱਟ ਅਨੁਮਾਨਯੋਗ ਬਣ ਗਈ ਹੈ.
• ਅਜਿਹੀ ਅਣਹੋਣੀ ਤਕਨੀਕੀ ਤਰੱਕੀ ਦੇ ਬਾਵਜੂਦ ਨਹੀਂ, ਬਲਕਿ ਇਸ ਕਰਕੇ ਹੋਈ ਹੈ.
• ਜਿਹੜੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ- ਜੀਵਤ ਜੀਵ, ਵਾਤਾਵਰਣ ਪ੍ਰਣਾਲੀ, ਰਾਸ਼ਟਰੀ ਅਰਥਚਾਰੇ connected ਜੁੜੇ ਤੱਤ ਦੀ ਭਿੰਨ ਭਿੰਨ ਸ਼੍ਰੇਣੀ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਅਕਸਰ ਸੰਪਰਕ ਕਰਦੇ ਹਨ.
• ਲਿੰਕੇਜ ਦੀ ਇਸ ਘਣਤਾ ਦੇ ਕਾਰਨ, ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਪ੍ਰਣਾਲੀਆਂ ਬਹੁਤ ਉਤਰਾਅ ਚੜਾਅ ਵਿੱਚ ਆ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ ਅਤੇ ਅੰਦਾਜ਼ਾ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਿਤ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ. ਮੌਸਮ ਦੇ ਮਾਮਲੇ ਵਿਚ, ਇਕ ਜਗ੍ਹਾ ‘ਤੇ ਇਕ ਛੋਟੀ ਜਿਹੀ ਗੜਬੜੀ ਇਕ ਹੋਰ ਜਗ੍ਹਾ’ ਤੇ ਅਚਾਨਕ ਅਤੇ ਗੰਭੀਰ ਸਿੱਟੇ ਕੱ buildਣ ਵਾਲੀਆਂ ਕ੍ਰਿਆਵਾਂ ਦੀ ਇਕ ਲੜੀ ਨੂੰ ਚਾਲੂ ਕਰ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਅਰਬਾਂ ਛੋਟੇ-ਛੋਟੇ ਇੰਟਰਐਕਸ਼ਨ ਜੋ ਮੂਲ ਅਤੇ ਨਤੀਜੇ ਨੂੰ ਜੋੜਦੇ ਹਨ.
• ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਹੋਣਾ ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਹੋਣ ਤੋਂ ਵੱਖਰਾ ਹੈ. ਜਿਹੜੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਹਿੱਸੇ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਉਹ ਹਿੱਸੇ ਜੁੜੇ ਹੋਏ ਹਨ, ਇਕ ਤੋਂ ਦੂਜੇ, ਤੁਲਨਾਤਮਕ ਸਰਲ ਤਰੀਕਿਆਂ ਨਾਲ: ਇਕ ਕੋਗ ਬਦਲਦਾ ਹੈ, ਜਿਸ ਨਾਲ ਅਗਲਾ ਹਿੱਸਾ ਵੀ ਬਦਲ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਹੋਰ.
• ਗੁੰਝਲਤਾ, ਦੂਜੇ ਪਾਸੇ, ਉਦੋਂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਦੋਂ ਕੰਪੋਨੈਂਟਸ ਦੇ ਆਪਸੀ ਆਪਸੀ ਤਾਲਮੇਲ ਦੀ ਗਿਣਤੀ ਨਾਟਕੀ increasesੰਗ ਨਾਲ ਵਧ ਜਾਂਦੀ ਹੈ – ਇਕ ਦੂਜੇ ਉੱਤੇ ਨਿਰਭਰਤਾ ਜੋ ਵਾਇਰਸਾਂ ਅਤੇ ਬੈਂਕ ਨੂੰ ਫੈਲਣ ਦਿੰਦੀ ਹੈ; ਇਹ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਚੀਜ਼ਾਂ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਅਵਿਸ਼ਵਾਸੀ ਬਣ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ.
• ਇਨ੍ਹਾਂ ਸੰਘਣੀਆਂ ਪਰਸਪਰ ਕਿਰਿਆਵਾਂ ਕਾਰਨ, ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਪ੍ਰਣਾਲੀਆਂ ਗੈਰ-ਲਾਈਨ ਤਬਦੀਲੀਆਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਿਤ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ.
• ਹਾਲ ਹੀ ਵਿੱਚ ਟੁਕੜੇ ਕੀਤੇ ਗਏ ਫੌਜੀ ਸੰਖੇਪ: ਵੀਯੂਸੀਏ (ਅਸਥਿਰਤਾ, ਅਨਿਸ਼ਚਿਤਤਾ, ਗੁੰਝਲਦਾਰਤਾ, ਅਤੇ ਅਸਪਸ਼ਟਤਾ).

ਸਕੁਏਰ ਪੈੱਗ, ਗੋਲ ਗੋਲ

• ਦੂਜੇ ਸ਼ਬਦਾਂ ਵਿਚ, ਅਸਲ ਸੰਸਾਰ ਗੁੰਝਲਦਾਰਤਾ ਦੀਆਂ ਗੰ .ੀਆਂ ਹੋਈਆਂ ਅੰਤਰ-ਨਿਰਭਰਤਾਵਾਂ ਨਾਲ ਭਰਿਆ ਹੋਇਆ ਹੈ, ਅਤੇ ਵਿਗਿਆਨ ਇਸ ਨਾਲ ਨਜਿੱਠਣ ਲਈ ਤਿਆਰ ਨਹੀਂ ਸੀ – ਦਰਅਸਲ, ਵਿਗਿਆਨ ਸਰਗਰਮੀ ਨਾਲ ਇਨ੍ਹਾਂ ਕੋਝਾ ਸੱਚਾਂ ਨੂੰ ਟਾਲਦਾ ਰਿਹਾ, ਘੜੀ ਦੇ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਬ੍ਰਹਿਮੰਡ ਦੇ ਅਨੁਕੂਲ ਹੋਣ ਲਈ ਚੀਜ਼ਾਂ ਨੂੰ ਸਰਲ ਬਣਾਉਣ ਦੀ ਤਰਜੀਹ ਦਿੰਦਾ ਹੈ. ਅਜਿਹੀਆਂ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ਾਂ, ਵੀਵਰ ਨੇ ਬਣਾਈ ਰੱਖਿਆ, ਵਿਅਰਥ ਹਨ. ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ ਗੋਲ ਮੋਰੀ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਵਰਗ ਖੰਘ ਨੂੰ ਮਜਬੂਰ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ, ਅਤੇ ਤੁਸੀਂ ਸਿਰਫ ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਲਈ ਨਿਯਮਾਂ ਦੇ ਅਨੁਸਾਰ ਕੰਪਲੈਕਸ ਨੂੰ ਮਜਬੂਰ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ.
• ਕੰਪਲੈਕਸ ਸਿਸਟਮ ਚਚਕ ਅਤੇ ਅਸਥਿਰ ਹਨ, ਸੰਭਾਵਤ ਨਤੀਜਿਆਂ ਦੀ ਵਿਸ਼ਾਲ ਲੜੀ ਪੇਸ਼ ਕਰਦੇ ਹਨ; ਕਿਸਮ ਦੀ ਅਤੇ ਸੰਖੇਪ ਸੰਵਾਦ ਸਾਨੂੰ ਸਹੀ ਭਵਿੱਖਬਾਣੀ ਕਰਨ ਤੋਂ ਰੋਕਦਾ ਹੈ.
• ਨਤੀਜੇ ਵਜੋਂ, ਇਕ ਵਾਤਾਵਰਣ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਦਾ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਇਲਾਜ ਕਰਨਾ ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਇਕ ਇੰਪੁੱਟ ਤੋਂ ਲੈ ਕੇ ਆਉਟਪੁੱਟ ਤੱਕ ਅਨੁਮਾਨ ਲਗਾਉਣ ਵਾਲੀਆਂ ਚਾਲਾਂ ਵਾਲੀ ਮਸ਼ੀਨ ਹੈ.
• 2001 ਤੋਂ 2006 ਦੇ ਵਿਚਕਾਰ ਅਮਰੀਕੀ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਕ ਸਮੂਹ ਵਿੱਚ ਪੂਰਵ ਅਨੁਮਾਨ ਦੀ ਗਲਤੀ ਬਾਰ੍ਹਾਂ ਮਹੀਨਿਆਂ ਵਿੱਚ 47 ਪ੍ਰਤੀਸ਼ਤ ਅਤੇ ਚੌਵੀ ਮਹੀਨਿਆਂ ਵਿੱਚ 93 ਪ੍ਰਤੀਸ਼ਤ ਸੀ. ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਲੇਖਕ ਅਤੇ ਨਿਵੇਸ਼ਕ ਜੇਮਜ਼ ਮੋਨਟੀਅਰ ਕਹਿੰਦੇ ਹਨ, “ਭਵਿੱਖਬਾਣੀ ਦੀ ਮੂਰਖਤਾ ਦਾ ਸਬੂਤ ਬਹੁਤ ਜਿਆਦਾ ਹੈ … ਸਪੱਸ਼ਟ ਤੌਰ ਤੇ ਤਿੰਨ ਅੰਨ੍ਹੇ ਚੂਹੇ ਕਿਸੇ ਵੀ ਮੈਕਰੋ-ਫੋਰਕੈਸਟਰ ਨਾਲੋਂ ਵਧੇਰੇ ਭਰੋਸੇਯੋਗਤਾ ਵੇਖਦੇ ਹਨ ਕਿ ਕੀ ਆ ਰਿਹਾ ਹੈ.”
• ਚੀਜ਼ਾਂ ਨੂੰ ਟਾਈਮਸਕੇਲ ਦੇ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਫਰੇਮ ਕਰਨਾ ਮਦਦਗਾਰ ਹੈ: ਸਾਡੇ ਉਦੇਸ਼ਾਂ ਲਈ, ਅਸੀਂ ਇੱਕ ਵਰਤਾਰੇ ਬਾਰੇ ਇੱਕ ਨਿਰਧਾਰਤ ਸਮੇਂ ਦੇ ਫਰੇਮ ਵਿੱਚ ਜਟਿਲਤਾ ਨੂੰ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਤ ਕਰਨ ਦੇ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਸੋਚ ਸਕਦੇ ਹਾਂ ਜੇ ਇੱਥੇ ਬਹੁਤ ਸਾਰੀਆਂ ਪਰਸਪਰ ਕ੍ਰਿਆਵਾਂ ਹੋਣ ਤਾਂ ਜੋ ਇਨਪੁਟਸ ਦੇ ਅਧਾਰ ਤੇ ਨਤੀਜਿਆਂ ਦੀ ਪੂਰਵ ਅਨੁਮਾਨ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀ ਜਾ ਸਕਦੀ.
• ਡਾਟਾ ਨਾਲ ਭਰੇ ਰਿਕਾਰਡ ਇਹ ਦੱਸਣ ਲਈ ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ ਕਿ ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਵਰਤਾਰੇ ਕਿਵੇਂ ਹੋਏ ਅਤੇ ਇਹ ਕਿਵੇਂ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਉਹ ਸਾਨੂੰ ਇਹ ਨਹੀਂ ਦੱਸ ਸਕਦੇ ਕਿ ਇਹ ਕਦੋਂ ਅਤੇ ਕਿੱਥੇ ਵਾਪਰੇਗਾ.
• ਅਸੀਂ ਡੇਟਾ-ਕਮਜ਼ੋਰ ਪਰ ਪੂਰਵ ਅਨੁਮਾਨ ਲਗਾਉਣ ਵਾਲੀਆਂ ਸੈਟਿੰਗਾਂ ਤੋਂ ਡੇਟਾ-ਅਮੀਰ, ਅਨਿਸ਼ਚਿਤ ਵਿੱਚ ਤਬਦੀਲ ਹੋ ਗਏ ਹਾਂ.

ਅਧਿਆਇ 4: ਸਹੀ ਕੰਮ ਕਰਨਾ

• ਸਾਇੰਟਿਸਟ ਬ੍ਰਾਇਨ ਵਾਕਰ ਅਤੇ ਲੇਖਕ ਡੇਵਿਡ ਸਾਲਟ ਨੇ ਇਸ ਵਿਸ਼ੇ ਉੱਤੇ ਆਪਣੀ ਕਿਤਾਬ ਵਿਚ ਲਚਕੀਲੇਪਣ ਦਾ ਵਰਣਨ ਕੀਤਾ ਹੈ “ਗੜਬੜੀ ਜਜ਼ਬ ਕਰਨ ਦੀ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਅਤੇ ਫਿਰ ਵੀ ਇਸ ਦੇ ਮੁ basicਲੇ ਕਾਰਜ ਅਤੇ functionਾਂਚੇ ਨੂੰ ਬਰਕਰਾਰ ਰੱਖਣਾ। ਇੱਕ ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਸੰਸਾਰ ਵਿੱਚ, ਗੜਬੜੀਆਂ ਅਟੱਲ ਹਨ, ਜਿਸ ਨਾਲ ਝਟਕੇ ਜਜ਼ਬ ਕਰਨ ਦੀ ਅਜਿਹੀ ਸਮਰੱਥਾ ਵੱਧਦੀ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਹੋ ਜਾਂਦੀ ਹੈ.
• ਨਿਵੇਸ਼ਕ ਅਤੇ ਲੇਖਕ ਨਸੀਮ ਤਲੈਬ “ਐਂਟੀਫ੍ਰੈਗਿਲ ਸਿਸਟਮ” ਸ਼ਬਦ ਦੇ ਨਾਲ ਇੱਕ ਸਮਾਨ ਧਾਰਣਾ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਦੇ ਹਨ. ਕਮਜ਼ੋਰ ਸਿਸਟਮ, ਉਹ ਮੰਨਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਹਨ ਜੋ ਝਟਕੇ ਨਾਲ ਨੁਕਸਾਨੇ ਗਏ ਹਨ; ਮਜਬੂਤ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਮੌਸਮ ਦੇ ਝਟਕੇ; ਅਤੇ ਐਂਟੀਫ੍ਰੈਗਾਈਲ ਸਿਸਟਮ, ਜਿਵੇਂ ਇਮਿ .ਨ ਸਿਸਟਮ, ਝਟਕੇ ਤੋਂ ਲਾਭ ਲੈ ਸਕਦੇ ਹਨ.
• ਤਾਕਤ ਸਿਸਟਮ ਦੇ ਹਿੱਸੇ (ਪਿਰਾਮਿਡ) ਨੂੰ ਮਜ਼ਬੂਤ ​​ਕਰਕੇ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕੀਤੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ; ਲਚਕੀਲਾਪਣ ਲਿੰਕ ਤੱਤਾਂ ਦਾ ਨਤੀਜਾ ਹੈ ਜੋ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਤਬਦੀਲੀ ਜਾਂ ਨੁਕਸਾਨ (ਕੋਰਲ ਰੀਫ) ਦੇ ਜਵਾਬ ਵਿੱਚ ਪੁਨਰਗਠਨ ਜਾਂ ਅਨੁਕੂਲ ਬਣਾਉਣ ਦੀ ਆਗਿਆ ਦਿੰਦੇ ਹਨ.

 

ਭਾਗ II – ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ, ਇਕ ਤੋਂ

ਅਧਿਆਇ 5: ਕਮਾਂਡ ਤੋਂ ਟੀਮ ਤੱਕ

“ਸਵਿਮ ਬੱਡੀ ਲਓ”

• ਬੀਯੂਡੀ / ਐਸ ਦਾ ਉਦੇਸ਼ ਸੁਪਰਸੋਲਡਰਾਂ ਨੂੰ ਪੈਦਾ ਕਰਨਾ ਨਹੀਂ ਹੈ. ਇਹ ਸੁਪਰਟੈਮ ਬਣਾਉਣ ਲਈ ਹੈ. ਇਸ ਦਾ ਪਹਿਲਾ ਕਦਮ ਭਰੋਸੇਯੋਗ ਰਿਸ਼ਤਿਆਂ ਦੀ ਇਕ ਮਜ਼ਬੂਤ ​​ਜਾਟੀ ਦਾ ਨਿਰਮਾਣ ਕਰਨਾ ਹੈ.

“ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਕਰਨ ਵਾਲਾ ਆਪਣੀ ਜ਼ਿੰਦਗੀ ਆਪਣੀ ਲਾਈਨ ਉੱਤੇ ਲਾਵੇਗਾ”

• ਜਦੋਂ ਕਿ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਬਣਾਉਣ ਨਾਲ ਟੀਮਾਂ ਨੂੰ ਪੁਨਰਗਠਨ ਅਤੇ “ਸਹੀ ਕੰਮ ਕਰਨ ਦੀ ਯੋਗਤਾ” ਮਿਲਦੀ ਹੈ, ਇਹ ਵੀ ਨਿਸ਼ਚਤ ਕਰਨਾ ਲਾਜ਼ਮੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਟੀਮ ਦੇ ਮੈਂਬਰ ਜਾਣ ਲੈਣ ਕਿ ਸਹੀ ਚੀਜ਼ ਕੀ ਹੈ. ਟੀਮ ਦੇ ਮੈਂਬਰਾਂ ਨੂੰ ਸਾਰੇ ਇੱਕੋ ਟੀਚੇ ਲਈ ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਅਸਥਿਰ, ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਵਾਤਾਵਰਣ ਵਿੱਚ ਜੋ ਟੀਚਾ ਬਦਲ ਸਕਦਾ ਹੈ.
• ਇਸਦੇ ਵਿਆਪਕ ਅਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਨਜ਼ਰ ਵਾਲੇ ਮਕਸਦ ਦੀ ਭਾਵਨਾ ਲਈ ਜਾਂਚ ਆਸਾਨ ਹੈ: ਤਜਰਬੇ ਨੂੰ ਕਾਫ਼ੀ ਕੋਝਾ ਬਣਾਉ ਅਤੇ ਕੇਵਲ ਸੱਚਮੁੱਚ ਵਚਨਬੱਧਤਾ ਕਾਇਮ ਰਹੇਗੀ. ਬੀਯੂਡੀ / ਐਸ ਦੀ ਸਰੀਰਕ ਤੰਗੀ ਇਕ ਪ੍ਰੀਖਿਆ ਹੈ, ਤਾਕਤ ਦੀ ਨਹੀਂ, ਬਲਕਿ ਵਚਨਬੱਧਤਾ ਦੀ.

ਐਮਰਜੈਂਸੀ ਇੰਟੈਲੀਜੈਂਸ

• “ਉਭਾਰ” ਦਾ ਖੇਤਰ ਮੁਲਾਂਕਣ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕਿਵੇਂ ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਪੈਟਰਨ ਅਤੇ ਰੂਪ ਸਰਲ, ਨੀਵੇਂ-ਪੱਧਰ ਦੇ ਆਪਸੀ ਪ੍ਰਭਾਵ ਦੀ ਬਹੁਪੱਖੀਤਾ ਤੋਂ ਪੈਦਾ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ.
• ਐਡਮਿਥ ਸਮਿੱਥ ਦਾ ਮਾਰਕੀਟ ਦਾ “ਅਦਿੱਖ ਹੱਥ” – ਇਹ ਧਾਰਣਾ ਕਿ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਕੇਂਦਰੀ ਆਧੁਨਿਕ ਡਿਜ਼ਾਇਨ ਤੋਂ ਨਹੀਂ, ਬਲਕਿ ਖਰੀਦਦਾਰਾਂ ਅਤੇ ਵੇਚਣ ਵਾਲਿਆਂ ਦੀ ਵਿਕੇਂਦਰੀਕਰਣ ਇੰਟਰੈਕਟਿਵਿਟੀ ਦੁਆਰਾ ਉੱਭਰਦੀ ਹੈ – ਇੱਕ “ਸੰਕਟ” ਅਵੈਂਤ ਲਾ ਲੈਟਰ ਦੀ ਇੱਕ ਉਦਾਹਰਣ ਹੈ .
• ਪੈਰਲਲ ਕੰਪਿutingਟਿੰਗ, ਸੰਯੁਕਤ ਗਿਆਨ ਅਤੇ ਟੀਮ ਦੀ ਏਕਤਾ ਸਾਰੇ ਇੱਕੋ ਟੀਚੇ ਵੱਲ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਨ: ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਨੈਟਵਰਕ ਬਣਾਉਣਾ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਵੱਡੀਆਂ, ਵਧੇਰੇ ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਨੂੰ ਹੱਲ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਸਹਾਇਤਾ ਕਰਦਾ ਹੈ.
• ਆਈਕੋਨਿਕ ਮਿਸ਼ਨ ਕੰਟਰੋਲ ਰੂਮ ਦੇ ਚੈਂਪੀਅਨ ਜਿੱਥੇ ਸੈਂਕੜੇ ਮਾਹਰ ਅਸਲ-ਸਮੇਂ ਦੇ ਸੰਚਾਰ ਅਤੇ ਅਨੁਕੂਲਤਾ ਦੀ ਸਹੂਲਤ ਲਈ ਇਕ ਜਗ੍ਹਾ ਵਿਚ ਭੀੜ-ਭੜੱਕੇ ਕਰਦੇ ਹਨ (ਜਿਸ ਬਾਰੇ ਅਸੀਂ ਬਾਅਦ ਵਿਚ ਅਗਲੇ ਅਧਿਆਇ ਵਿਚ ਪੜਤਾਲ ਕਰਾਂਗੇ), ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਸਿੱਟਾ ਕੱwਿਆ ਕਿ ਚਾਲਕ ਦਲ ਦੇ ਮੈਂਬਰਾਂ ਵਿਚ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਅਤੇ ਸੰਚਾਰ ਵਧਾਉਣਾ ਵਧੇਰੇ ਮਾਣ ਦੇਣ ਨਾਲੋਂ ਵਧੇਰੇ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਸੀ ਖਾਸ ਤਕਨੀਕੀ ਹੁਨਰ.
• ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਅਤੇ ਉਦੇਸ਼ਾਂ ਦੀ ਸੰਪਰਕ ਉਹਨਾਂ ਟੀਮਾਂ ਨੂੰ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਹੱਲ ਕਰਨ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਦੇ ਨਾਲ ਰੁਕਾਵਟ ਪਾਉਂਦੀ ਹੈ ਜਿਹੜੀ ਕਿ ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਮੈਨੇਜਰ ਦੁਆਰਾ ਪਹਿਲਾਂ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਵੇਖੀ ਜਾ ਸਕਦੀ – ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਹੱਲ ਅਕਸਰ ਉਪਰਾਲੇ-ਹੇਠਾਂ ਆਦੇਸ਼ਾਂ ਦੀ ਬਜਾਏ, ਪਰਸਪਰ ਪ੍ਰਭਾਵ ਦੇ ਨਤੀਜੇ ਵਜੋਂ ਸਾਹਮਣੇ ਆਉਂਦੇ ਹਨ.

 

ਚੈਪਟਰ 6: ਟੀਮਾਂ ਦੀ ਟੀਮ

• ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਅਤੇ ਉਦੇਸ਼ ਅਸਮਰਥ ਹਨ: ਆਪਣੇ ਸਹਿਕਰਮੀਆਂ ਨੂੰ ਨੇੜਿਓਂ ਜਾਣਨਾ ਅਤੇ ਇੱਕ ਪੂਰੇ-ਸਿਸਟਮ ਸੰਖੇਪ ਜਾਣਕਾਰੀ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨਾ ਵੱਡੇ ਸਮੇਂ ਦੀਆਂ ਡੁੱਬੀਆਂ ਹਨ; ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀਆਂ ਨੂੰ ਸਾਂਝਾ ਕਰਨਾ ਫਾਲਤੂ ਕੰਮ ਪੈਦਾ ਕਰਦਾ ਹੈ. ਪਰ ਇਹ ਓਵਰਲੈਪ ਅਤੇ ਬੇਲੋੜੀ — ਇਹ ਅਯੋਗਤਾ — ਬਿਲਕੁਲ ਉਹੀ ਹਨ ਜੋ ਟੀਮਾਂ ਨੂੰ ਉੱਚ ਪੱਧਰੀ ਅਨੁਕੂਲਤਾ ਅਤੇ ਕੁਸ਼ਲਤਾ ਨਾਲ ਭੜਕਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ.

“ਉਹ ਨੁਕਤਾ ਜਿਸ ਤੇ ਹਰ ਕੋਈ ਚੱਕ ਜਾਂਦਾ ਹੈ”

• ਕਿੰਨੇ “ਕੁੱਕ” ਬਹੁਤ ਜ਼ਿਆਦਾ ਹਨ? ਇਹ ਨਿਰਭਰ ਕਰਦਾ ਹੈ. ਇੱਕ ਛੋਟੀ ਰਸੋਈ ਜਾਂ ਦਫਤਰ ਵਿੱਚ, ਚਾਰ ਆਦਰਸ਼ ਨੰਬਰ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ. ਵਾਲਮਾਰਟ ਦਾ ਆਕਾਰ ਚਲਾਉਣ ਵਾਲੀ ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਲਈ, ਬਰੇਕ ਪੁਆਇੰਟ ਵਧੇਰੇ ਹੁੰਦਾ ਹੈ.
• ਟੀਮਾਂ ਲਈ, ਇਹ ਸੀਮਾ ਕਾਫ਼ੀ ਸੌੜੀ ਹੈ. ਅਥਲੈਟਿਕ ਟੀਮਾਂ, ਉਦਾਹਰਣ ਵਜੋਂ, ਆਮ ਤੌਰ ਤੇ ਪੰਦਰਾਂ ਤੋਂ ਤੀਹ ਲੋਕ ਹੁੰਦੇ ਹਨ. ਆਰਮੀ ਰੇਂਜਰ ਪਲਾਟੂਨ ਬਾਲੀਵੇ ਸੈਨਿਕਾਂ ਦੇ ਬਣੇ ਹੁੰਦੇ ਹਨ. ਸੀਲ ਸਕੁਐਡਾਂ ਵਿੱਚ ਸੋਲਾਂ ਤੋਂ ਵੀਹ ਵਿਅਕਤੀ ਹੁੰਦੇ ਹਨ. ਅਜਿਹੀਆਂ ਸੰਖਿਆਵਾਂ ਤੋਂ ਪਰੇ, ਟੀਮਾਂ “ਏਕਤਾ” ਨੂੰ ਗੁਆਉਣਾ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ ਜੋ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਅਨੁਕੂਲ ਬਣਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ.
• “ਬਰੁਕਜ਼ ਲਾਅ”: ਇਹ ਕਹਾਵਤ ਹੈ ਕਿ ਸਟਾਫ ਨੂੰ ਬੈਕ-ਸ਼ਡਿ projectਲ ਪ੍ਰਾਜੈਕਟ ਨੂੰ ਤੇਜ਼ ਕਰਨ ਲਈ “ਕੰਮ ਕਰਨ ਦਾ ਇਸ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਕੋਈ ਮੌਕਾ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ … ਕਿ ਨੌਂ womenਰਤਾਂ ਨੂੰ ਹਰ ਮਹੀਨੇ ਇਕ ਮਹੀਨੇ ਲਈ ਗਰਭਵਤੀ ਕਰਨ ਲਈ ਸੌਂਪ ਕੇ ਜਲਦੀ ਬੱਚੇ ਪੈਦਾ ਕਰਨ ਦੀ ਯੋਜਨਾ.” . ਦੇਰ ਨਾਲ ਸੌਫਟਵੇਅਰ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਵਿੱਚ ਮਨੁੱਖ ਸ਼ਕਤੀ ਨੂੰ ਸ਼ਾਮਲ ਕਰਨਾ ਇਸ ਨੂੰ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਬਣਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ. “

ਟੀਮਾਂ ਦੀ ਟੀਮ

• ਇਕੋ ਟੀਮ ‘ਤੇ, ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਵਧਾਉਣ ਲਈ ਹਰੇਕ ਵਿਅਕਤੀ ਨੂੰ ਹਰੇਕ ਦੂਜੇ ਵਿਅਕਤੀ ਨੂੰ ਜਾਣਨ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸਾਂਝੇ ਉਦੇਸ਼ਾਂ ਨੂੰ ਕਾਇਮ ਰੱਖਣ ਲਈ ਹਰ ਸਮੇਂ ਵਿਆਪਕ ਜਾਗਰੂਕਤਾ ਬਣਾਈ ਰੱਖਣ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਹੁੰਦੀ ਹੈ twenty ਪੰਝੀਵਾਂ ਦੇ ਸਮੂਹ ਨਾਲ ਅਸਾਨ, ਦੇ ਸਮੂਹ ਨਾਲ ਯੋਗ ਪੰਜਾਹ, ਸੌ ਤੋਂ ਉੱਪਰ ਦੀ ਛਲ, ਅਤੇ ਸੱਤ ਹਜ਼ਾਰ ਦੀ ਇੱਕ ਟਾਸਕ ਫੋਰਸ ਵਿੱਚ ਨਿਸ਼ਚਤ ਤੌਰ ਤੇ ਅਸੰਭਵ. ਪਰ ਟੀਮਾਂ ਦੀ ਟੀਮ ‘ਤੇ, ਹਰੇਕ ਵਿਅਕਤੀ ਦਾ ਹਰੇਕ ਦੂਜੇ ਵਿਅਕਤੀ ਨਾਲ ਸਬੰਧ ਨਹੀਂ ਹੋਣਾ ਚਾਹੀਦਾ; ਇਸ ਦੀ ਬਜਾਏ, ਸੰਵਿਧਾਨਕ ਟੀਮਾਂ ਦਰਮਿਆਨ ਸੰਬੰਧ ਕਿਸੇ ਨਿਰਧਾਰਤ ਟੀਮ ਵਿਚਲੇ ਵਿਅਕਤੀਆਂ ਵਿਚ ਸਮਾਨ ਹੋਣ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ.
• ਸਾਨੂੰ ਹਰ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਜਾਣਨ ਲਈ ਟਾਸਕ ਫੋਰਸ ਦੇ ਹਰੇਕ ਮੈਂਬਰ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ ਸੀ; ਸਾਨੂੰ ਹਰ ਟੀਮ ਦੀ ਹਰ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਜਾਣਨ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਸੀ, ਤਾਂ ਜੋ ਜਦੋਂ ਉਹ ਇਕਾਈ ਜਿਸਨੇ ਅਗਲੇ ਦਰਵਾਜ਼ੇ ਜਾਂ ਡੀਸੀ ਵਿਚਲੇ ਆਪਣੇ ਖੁਫੀਆ ਹਮਾਇਤੀਆਂ ਦੇ ਬਾਰੇ ਵਿਚ ਸੋਚਿਆ, ਜਾਂ ਉਸ ਨਾਲ ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਸੀ, ਤਾਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਇਕ ਮੁਕਾਬਲੇ ਵਾਲੇ ਵਿਰੋਧੀ ਦੀ ਬਜਾਏ ਇਕ ਦੋਸਤਾਨਾ ਚਿਹਰੇ ਦੀ ਕਲਪਨਾ ਕੀਤੀ.
• ਸਾਨੂੰ ਹਰ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਰੀਅਲ ਟਾਈਮ ਵਿੱਚ ਹਰੇਕ ਓਪਰੇਸ਼ਨ ਦਾ ਪਾਲਣ ਕਰਨ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਨਹੀਂ (ਸੱਤ ਹਜ਼ਾਰ ਲੋਕਾਂ ਨਾਲ ਉਮਰ ਭਰ ਦੋਸਤੀ ਬਣਾਉਣ ਦੇ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਅਸੰਭਵ ਕੁਝ). ਸਾਨੂੰ ਇੱਕ ਨਿਰਭਰ ਵਾਤਾਵਰਣ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਾਲੀ ਇੱਕ ਟੀਮ ਨੂੰ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਕੰਮ ਦੇ ਤਿਤਲੀ ਪ੍ਰਭਾਵ ਪ੍ਰਭਾਵ ਨੂੰ ਸਮਝਣ ਅਤੇ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਦੂਜੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਤੋਂ ਜਾਣੂ ਕਰਾਉਣ ਲਈ ਸਮਰੱਥ ਕਰਨ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਸੀ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨਾਲ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਰਣਨੀਤਕ – ਸਿਰਫ ਕਾਰਜਨੀਤਿਕ ਨਹੀਂ – ਸਫਲਤਾ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨ ਲਈ ਸਹਿਯੋਗ ਕਰਨਾ ਹੋਵੇਗਾ.

 

ਭਾਗ ਤੀਜਾ – ਸਾਂਝਾ ਕਰਨਾ

ਅਧਿਆਇ 7: ਸਿਸਟਮ ਨੂੰ ਵੇਖਣਾ

• ਮਉਲਰ ਦੁਆਰਾ ਸਥਾਪਿਤ ਕੀਤੀ ਗਈ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਨੂੰ “ਸਿਸਟਮ ਇੰਜੀਨੀਅਰਿੰਗ” ਜਾਂ “ਸਿਸਟਮ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ” ਵਜੋਂ ਜਾਣਿਆ ਜਾਂਦਾ ਸੀ, “ਸਿਸਟਮ ਸੋਚ” ਦੀ ਬੁਨਿਆਦ ‘ਤੇ ਬਣਾਈ ਗਈ ਇਕ ਪਹੁੰਚ. ਕਮੀਵਾਦ ਦੇ ਵਿਪਰੀਤ ਇਹ ਪਹੁੰਚ ਮੰਨਦੀ ਹੈ ਕਿ ਕੋਈ ਵੀ ਘੱਟੋ-ਘੱਟ ਸਾਰੀ ਮੁ ofਲੀ ਸਮਝ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਸਿਸਟਮ ਦੇ ਕਿਸੇ ਹਿੱਸੇ ਨੂੰ ਨਹੀਂ ਸਮਝ ਸਕਦਾ.

 

ਅਧਿਆਇ 8: ਫੁੱਟਲੌਕਰ ਤੋਂ ਬਾਹਰ ਦਿਮਾਗ

• ਬਲੂਮਬਰਗ ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ, “ਮੈਂ ਹਮੇਸ਼ਾਂ ਮੰਨਦਾ ਹਾਂ ਕਿ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਦੀ ਹਦਾਇਤ ਦੁਆਰਾ ਕੰਮ ਦੀਆਂ ਆਦਤਾਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰਭਾਵਤ ਕਰਨ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਸੀਮਤ ਹੈ. ਕੁਝ ਆਰਡਰ ਕਰਨਾ ਇਸ ਨੂੰ ਪੂਰਾ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਸ਼ਾਇਦ. ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੇ ਮੂੰਹ ਮੋੜਦੇ ਹੋ, ਹਾਲਾਂਕਿ, ਕਰਮਚਾਰੀ ਉਸੇ ਪੁਰਾਣੇ ਤਰੀਕਿਆਂ ਵੱਲ ਪ੍ਰਤਿਕ੍ਰਿਆ ਕਰਦੇ ਹਨ. ਸਰੀਰਕ ਪੌਦਾ, ਹਾਲਾਂਕਿ, ਇਸਦਾ ਬਹੁਤ ਜ਼ਿਆਦਾ ਸਥਾਈ ਪ੍ਰਭਾਵ ਹੈ … ਮੈਂ ਘੋਸ਼ਣਾਵਾਂ ਜਾਰੀ ਕਰਦਾ ਹਾਂ ਜੋ ਸਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਮਿਲ ਕੇ ਕੰਮ ਕਰਨ ਲਈ ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ, ਪਰ ਇਹ ਕੰਧਾਂ ਦੀ ਘਾਟ ਹੈ ਜੋ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਅਜਿਹਾ ਕਰਨ ਲਈ ਮਜਬੂਰ ਕਰਦੀ ਹੈ. “

ਓ ਐਂਡ ਆਈ

• ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਟਾਸਕ ਫੋਰਸ ਦੀਆਂ ਗਲੋਬਲ ਗਤੀਵਿਧੀਆਂ ਦਾ ਘੇਰਾ ਵਧਿਆ ਅਤੇ ਅਸੀਂ ਵਧੇਰੇ ਖਿਡਾਰੀਆਂ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਨੈਟਵਰਕ ਵਿੱਚ ਏਕੀਕ੍ਰਿਤ ਕੀਤਾ, ਓ ਐਂਡ ਆਈ ਇਕ ਵਧੀਆ ਸੰਸਥਾ ਬਣ ਗਈ. ਮੀਟਿੰਗ ਹਫ਼ਤੇ ਵਿਚ ਛੇ ਦਿਨ ਚਲਦੀ ਸੀ ਅਤੇ ਕਦੇ ਵੀ ਰੱਦ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀ ਜਾਂਦੀ ਸੀ. ਅਸੀਂ ਪੂਰਬੀ ਸਟੈਂਡਰਡ ਟਾਈਮ ‘ਤੇ ਸਵੇਰੇ 9:00 ਵਜੇ ਵੀਡੀਓ ਟੈਲੀਕਾੱਨਫਰੰਸ ਦੁਆਰਾ ਇਸ ਦਾ ਆਯੋਜਨ ਕੀਤਾ.

 

ਅਧਿਆਇ 9: ਕੈਦੀ ਦੀ ਦੁਚਿੱਤੀ ਨੂੰ ਕੁੱਟਣਾ

• ਸਹਿਯੋਗ ਨੂੰ ਵਧਾਉਣਾ, ਹਾਲਾਂਕਿ, ਕੰਮ ਨਾਲੋਂ ਸੌਖਾ ਕਿਹਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ. ਸ਼ੁਰੂਆਤ ਕਰਨ ਵਾਲਿਆਂ ਲਈ, ਦੋਵਾਂ ਕੈਦੀਆਂ ਨੂੰ ਸਿਰਫ ਆਪਣੀ ਚੋਣ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨ ਦੀ ਪੂਰੀ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਦਿਖਾਈ ਜਾਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ.

ਕੋਆਰਡੀਨੇਟਡ ਕੰਟਰੋਲ ਨਾਲ ਵਿਕੇਂਦਰੀਕ੍ਰਿਤ ਕਾਰਜ

• ਮੂਆਲੀ ਨੇ ਅੰਦਰੂਨੀ ਪ੍ਰਤੀਯੋਗੀਤਾ ਨੂੰ ਦਰਕਿਨਾਰ ਕੀਤਾ, ਅਤੇ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਅਤੇ ਪਾਰਦਰਸ਼ਤਾ ਦੀ ਮੰਗ ਕੀਤੀ. ਉਸਨੇ ਵੇਖਿਆ ਕਿ ਬਹੁਤ ਸਾਰੀਆਂ ਛੋਟੀਆਂ ਮੀਟਿੰਗਾਂ ਸਨ ਜੋ ਸੰਗਠਨ ਨੂੰ ਭੰਗ ਕਰਦੀਆਂ ਸਨ. ਉਸਨੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਥਾਂ ਇੱਕ ਹਫਤਾਵਾਰ ਕਾਰਪੋਰੇਟ-ਪੱਧਰ ਦੀ ਬੈਠਕ – “ਕਾਰੋਬਾਰੀ ਯੋਜਨਾ ਸਮੀਖਿਆ” (ਬੀਪੀਆਰ) ਨਾਲ ਕੀਤੀ. ਉਸਨੇ ਕਿਸੇ ਵੀ ਪੱਖ ਦੀ ਵਿਚਾਰ ਵਟਾਂਦਰੇ, ਰਾਜ਼, ਬਲੈਕਬੇਰੀ ਦੀ ਵਰਤੋਂ ਜਾਂ ਹੋਰਾਂ ਦੇ ਖਰਚੇ ਤੇ ਮਜ਼ਾਕ ਕਰਨ ਦੀ ਇਜਾਜ਼ਤ ਨਹੀਂ ਦਿੱਤੀ.
• “ਵਿਚਾਰ ਪ੍ਰਵਾਹ” ਉਹ ਆਸਾਨੀ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ ਨਵੇਂ ਵਿਚਾਰ ਇਕ ਸਮੂਹ ਵਿਚ ਫੈਲ ਸਕਦੇ ਹਨ.
• “ਛੂਤ” ਨੂੰ ਵਧਾਉਣ ਦੀ ਕੁੰਜੀ ਇਕ ਸੰਸਥਾ ਦੇ ਵੱਖਰੇ ਤੱਤ ਦੇ ਵਿਚਕਾਰ ਭਰੋਸਾ ਅਤੇ ਸੰਪਰਕ ਹੈ. ਵਿਚਾਰ ਪ੍ਰਵਾਹ ਦੇ ਦੋ ਪ੍ਰਮੁੱਖ ਨਿਰਧਾਰਕ, ਪੈਂਟਲੈਂਡ ਨੇ ਪਾਇਆ ਹੈ, ਉਹ ਇੱਕ ਸਮੂਹ, ਜਿਵੇਂ ਇੱਕ ਟੀਮ, ਇੱਕ ਵਿਭਾਗ, ਜਾਂ ਇੱਕ ਗੁਆਂ,, ਅਤੇ “ਇਕਸਾਰਤਾ” ਵਰਗੇ ਛੋਟੇ ਸਮੂਹਾਂ ਵਿੱਚ “ਇਕਜੁਟਤਾ” ਅਤੇ ਹੋਰ ਇਕਾਈਆਂ ਨਾਲ ਅਕਸਰ ਸੰਪਰਕ ਹੁੰਦੇ ਹਨ. ਦੂਜੇ ਸ਼ਬਦਾਂ ਵਿਚ: ਟੀਮਾਂ ਦੀ ਇਕ ਟੀਮ.
• ਸ਼ਮੂਲੀਅਤ ਉਤਪਾਦਕਤਾ ਦਾ ਕੇਂਦਰੀ ਭਵਿੱਖਬਾਣੀ ਸੀ, ਵਿਅਕਤੀਗਤ ਬੁੱਧੀ, ਸ਼ਖਸੀਅਤ ਅਤੇ ਕੁਸ਼ਲਤਾ ਤੋਂ ਵੱਧ.
• ਦੋ ਦਰਜਨ ਤੋਂ ਵੱਧ ਸੰਗਠਨਾਂ ਵਿਚ ਜਿਸਨੇ ਉਸਨੇ ਅਧਿਐਨ ਕੀਤਾ ਹੈ, ਵਿਚ ਪੈਂਟਲੈਂਡ ਨੇ ਪਾਇਆ ਹੈ ਕਿ ਆਪਸੀ ਤਾਲਮੇਲ ਦੇ ਨਮੂਨੇ ਆਮ ਤੌਰ ਤੇ ਉੱਚ ਅਤੇ ਹੇਠਲੇ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਵਾਲੇ ਸਮੂਹਾਂ ਵਿਚ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਦੇ ਸਾਰੇ ਭਿੰਨਤਾਵਾਂ ਦੇ ਲਗਭਗ ਅੱਧੇ ਹਿੱਸੇ ਲਈ ਹੁੰਦੇ ਹਨ.
• ਪਰ ਅਜਿਹੀਆਂ ਰੁਝੇਵਿਆਂ ਨੂੰ ਉਤਸ਼ਾਹਤ ਕਰਨਾ ਵੱਧ ਅਸਾਨੀ ਨਾਲ ਕਿਹਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ. ਲਗਭਗ ਹਰ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਪੋਸਟਰ ਅਤੇ ਨਾਅਰੇ ਲਗਾਏ ਹੋਏ ਹਨ ਜੋ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਨੂੰ “ਇਕੱਠੇ ਕੰਮ ਕਰਨ” ਦੀ ਅਪੀਲ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਸਿਰਫ਼ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ “ਸੰਚਾਰ” ਕਰਨ ਲਈ ਕਹਿਣ ਦੇ ਬਰਾਬਰ ਹੈ ਟੇਲਰ ਦੇ ਆਪਣੇ ਵਰਕਰਾਂ ਨੂੰ “ਚੀਜ਼ਾਂ ਨੂੰ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਕਰਨ ਲਈ” ਦੱਸਣਾ ਅਤੇ ਉਥੇ ਰੁਕਣਾ.
• ਪੁਰਾਣੀ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਨੂੰ ਜ਼ਬਰਦਸਤੀ mantਾਹੁਣ ਅਤੇ ਇਸ ਨੂੰ ਬਿਲਕੁਲ ਨਵੇਂ ਪ੍ਰਬੰਧਕੀ architectਾਂਚੇ ਨਾਲ ਤਬਦੀਲ ਕਰਨ ਲਈ, ਇਹ ਮਿਲਿਆ ਹੈ, ਇਹ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੈ.
• ਸਾਡੀ ਨਵੀਂ ਆਰਕੀਟੈਕਚਰ ਵਿੱਚ ਸਾਂਝੀ ਚੇਤਨਾ ਸੀ, ਅਤੇ ਇਸ ਵਿੱਚ ਦੋ ਤੱਤ ਸ਼ਾਮਲ ਸਨ.
• ਪਹਿਲਾਂ ਅਤਿਅੰਤ, ਭਾਗੀਦਾਰ ਪਾਰਦਰਸ਼ਤਾ ਸੀ – ਨਾਸਾ ਦੀ “ਸਿਸਟਮ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ” ਜਿਸਦੀ ਨਕਲ ਅਸੀਂ ਆਪਣੇ ਓ ਐਂਡ ਆਈ ਫੋਰਮਾਂ ਅਤੇ ਸਾਡੀ ਖੁੱਲੀ ਭੌਤਿਕ ਥਾਂ ਨਾਲ ਕਰਦੇ ਹਾਂ. ਇਸ ਨਾਲ ਸਾਰੇ ਭਾਗੀਦਾਰਾਂ ਨੂੰ ਮਕਸਦ ਦੀ ਪ੍ਰਸੰਗਿਕ ਜਾਗਰੂਕਤਾ ਦੇ ਬਰਾਬਰ ਸਮੁੱਚੀ ਜਾਗਰੂਕਤਾ ਹੋਣ ਦੀ ਆਗਿਆ ਮਿਲੀ ਜੋ ਅਸੀਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਟੀਮ ਦੇ ਪੱਧਰ ਤੇ ਜਾਣਦੇ ਸੀ.
• ਦੂਜਾ ਟੀਮਾਂ ਵਿੱਚ ਮਜ਼ਬੂਤ ​​ਅੰਦਰੂਨੀ ਸੰਪਰਕ ਦੀ ਸਿਰਜਣਾ ਸੀ – ਇਹ ਕੁਝ ਅਸੀਂ ਆਪਣੇ ਏਮਬੈਡਿੰਗ ਅਤੇ ਸੰਪਰਕ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮਾਂ ਨਾਲ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕੀਤਾ. ਇਹ ਉਸ ਭਰੋਸੇ ਦਾ ਪ੍ਰਤੀਬਿੰਬਿਤ ਹੋਇਆ ਜਿਸ ਨੇ ਸਾਡੀਆਂ ਛੋਟੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਨੂੰ ਕੰਮ ਕਰਨ ਦੇ ਯੋਗ ਬਣਾਇਆ.

 

ਭਾਗ IV – ਜਾਣ ਦੇਣਾ

ਅਧਿਆਇ 10: ਹੱਥ ਬੰਦ

• ਸੰਖੇਪ ਵਿੱਚ, ਜਦੋਂ ਉਹ ਦੇਖ ਸਕਦੇ ਹਨ ਕਿ ਕੀ ਹੋ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਆਗੂ ਸਮਝਦਾਰੀ ਨਾਲ ਇਸ ਗੱਲ ਤੇ ਨਿਯੰਤਰਣ ਕਰਨਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਕੀ ਹੋ ਰਿਹਾ ਹੈ. ਸ਼ਕਤੀਕਰਨ ਆਖਰੀ ਉਪਾਅ ਦਾ ਇੱਕ ਸਾਧਨ ਹੁੰਦਾ ਹੈ. ਅਸੀਂ ਇਸ ਨੂੰ “ਪੇਰੀ ਸਿਧਾਂਤ” ਤੇ ਨਿਯੰਤਰਣ ਕਰਨ ਲਈ ਦਰਿਸ਼ਗੋਚਰਤਾ ਨੂੰ ਜੋੜ ਸਕਦੇ ਹਾਂ.

“ਸਾਰੀਆਂ ਸਥਿਤੀਆਂ ਵਿੱਚ ਚੰਗੇ ਨਿਰਣਾ ਦੀ ਵਰਤੋਂ ਕਰੋ”

• ਅੰਤ ਵਿੱਚ ਅੰਗੂਠੇ ਦਾ ਇੱਕ ਨਿਯਮ ਉਭਰਿਆ: “ਜੇ ਕੋਈ ਚੀਜ਼ ਸਾਡੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਦਾ ਸਮਰਥਨ ਕਰਦੀ ਹੈ, ਜਿੰਨਾ ਚਿਰ ਇਹ ਅਨੈਤਿਕ ਜਾਂ ਗੈਰ ਕਾਨੂੰਨੀ ਨਹੀਂ ਹੈ,” ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ. ਜਲਦੀ ਹੀ, ਮੈਂ ਪਾਇਆ ਕਿ ਜੋ ਪ੍ਰਸ਼ਨ ਮੈਂ ਆਪਣੀ ਤਾਕਤ ਨੂੰ ਅਕਸਰ ਪੁੱਛਦਾ ਸੀ ਉਹ ਸੀ “ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੀ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ?”

 

ਅਧਿਆਇ 11: ਇੱਕ ਮਾਲੀ ਦੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਮੋਹਰੀ

• ਮੇਰੇ ਸ਼ਬਦਾਂ ਅਤੇ ਮੇਰੇ ਕਾਰਜਾਂ ਨੂੰ ਵੱਖ ਕਰਨਾ ਅਸੰਭਵ ਸੀ, ਕਿਉਂਕਿ ਤਾਕਤ ਨੇ ਕੁਦਰਤੀ ਤੌਰ ‘ਤੇ ਮੇਰੀ ਗੱਲ ਸੁਣ ਲਈ, ਪਰ ਮੈਂ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਜੋ ਕੀਤਾ ਉਸਦੀ ਪਾਲਣਾ ਕਰਦਿਆਂ ਮੇਰੇ ਸੰਦੇਸ਼ ਦੀ ਮਹੱਤਤਾ ਨੂੰ ਮਾਪਿਆ. ਜੇ ਦੋਵੇਂ ਇਕਸਾਰ ਹੁੰਦੇ, ਤਾਂ ਮੇਰੇ ਸ਼ਬਦ ਬੇਕਾਰ ਪੁਣੇ ਵਜੋਂ ਵੇਖੇ ਜਾਣਗੇ.
• ਇੱਕ ਨੇਤਾ ਹੋਣ ਦੇ ਨਾਤੇ, ਸੰਚਾਰ ਦਾ ਮੇਰਾ ਸਭ ਤੋਂ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਸਾਧਨ ਮੇਰਾ ਆਪਣਾ ਵਿਹਾਰ ਸੀ.
• ਇਸ ਦੀ ਬਜਾਏ, ਮੈਂ ਇਕਸਾਰ ਉਦਾਹਰਣ ਅਤੇ ਸੰਦੇਸ਼ ਕਾਇਮ ਰੱਖਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕੀਤੀ. ਸਾਡੇ ਰੋਜ਼ਾਨਾ ਓਪਰੇਸ਼ਨਜ਼ ਅਤੇ ਇੰਟੈਲੀਜੈਂਸ (ਓ ਐਂਡ ਆਈ) ਵੀਡੀਓ ਟੈਲੀਕਾੱਨਫਰੰਸ ਮੇਰੇ ਸਮੁੱਚੇ ਸੰਚਾਰ ਯਤਨਾਂ ਦੀ ਕੁੰਜੀ ਬਣ ਗਈ.
• ਲੜਾਈ ਦੇ ਅਰੰਭ ਵਿਚ ਮੈਂ ਪਛਾਣ ਲਿਆ ਕਿ ਭਾਵੇਂ ਮੈਂ ਸਿਧਾਂਤਕ ਤੌਰ ‘ਤੇ ਕਿਸੇ ਵੀ ਸਥਾਨ ਤੋਂ ਕਮਾਂਡ ਦੇ ਸਕਦਾ ਹਾਂ, ਤਾਇਨਾਤ ਰਿਹਾ ਅਤੇ ਓ ਐਂਡ ਆਈ ਵਿਚ ਪੇਸ਼ ਹੋ ਰਿਹਾ ਸੀ ਜਦੋਂ ਕਿ ਇਕ ਅਸਟਰੇਅਰ ਪਲਾਈਵੁੱਡ ਬੈਕਡ੍ਰੌਪ ਦੇ ਵਿਰੁੱਧ ਮੇਰੀ ਲੜਾਈ ਵਰਦੀ ਪਹਿਨਣ ਨਾਲ ਮੇਰਾ ਧਿਆਨ ਅਤੇ ਵਚਨਬੱਧਤਾ ਦਾ ਸੰਚਾਰ ਹੋਇਆ.
• ਮੈਂ ਓ ਐਂਡ ਆਈ ਦੇ ਦੌਰਾਨ ਸ਼ਕਤੀ ਦੇ ਪਾਰ ਮੁਕਤ-ਪ੍ਰਵਾਹ ਗੱਲਬਾਤ ਦੀ ਮੰਗ ਕਰਕੇ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਦੇ ਇਸ ਨਵੇਂ paraੰਗ ਦਾ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਵੀ ਕੀਤਾ. ਸੱਤਰ ਤੋਂ ਵੱਧ ਥਾਵਾਂ ਲਈ ਵੀਡੀਓ ਟੈਲੀਕਾੱਨਫਰੈਂਸ ਬਣਾਉਣ ਦੀਆਂ ਤਕਨੀਕੀ ਰੁਕਾਵਟਾਂ, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿਚੋਂ ਬਹੁਤਿਆਂ ਨੂੰ ਅਲੱਗ ਥਲੱਗ, ਬੈਂਡਵਿਡਥ-ਸਟਾਰ ਬੇਜ਼, ਬਹੁਤ ਵੱਡਾ ਸੀ, ਪਰ ਮੀਟਿੰਗਾਂ ਨੂੰ ਨਿਰਵਿਘਨ ਹੋਣਾ ਪਿਆ. ਮੁ daysਲੇ ਦਿਨਾਂ ਵਿੱਚ ਮੈਂ ਵੇਖਿਆ ਹੈ ਕਿ ਸੰਬੰਧ ਵਿੱਚ ਰੁਕਾਵਟਾਂ ਜਾਂ ਹੋਰ ਗਲਤੀਆਂ ਫੋਰਮ ਦੇ ਮਹੱਤਵਪੂਰਣ ਮਹੱਤਵ ਨੂੰ ਘਟਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਮੈਂ ਇਸ ਦੀ ਆਗਿਆ ਨਹੀਂ ਦੇ ਸਕਦੀ.
• ਇਸੇ ਕਾਰਨਾਂ ਕਰਕੇ, ਓ.ਐਂਡ ਆਈ ਨੂੰ ਕਦੇ ਵੀ ਰੱਦ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਸੀ ਅਤੇ ਹਾਜ਼ਰੀ ਲਾਜ਼ਮੀ ਸੀ. ਮੈਂ ਮਹਿਸੂਸ ਕੀਤਾ ਕਿ ਜੇ ਓ & ਆਈ ਨੂੰ ਕਦੇ-ਕਦਾਈਂ ਇੱਕ ਪ੍ਰੋਗ੍ਰਾਮ ਦੇ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਵੇਖਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਤਾਂ ਹਮੇਸ਼ਾਂ ਪ੍ਰਮੁੱਖ ਨੇਤਾ ਇਸ ਵਿੱਚ ਸ਼ਾਮਲ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੇ, ਤਾਂ ਇਹ ਖੁਲਾਸਾ ਹੁੰਦਾ.
• ਹਾਲਾਂਕਿ ਓ ਐਂਡ ਆਈ ਨੂੰ ਸਾਰੀ ਫੋਰਸ ਲਈ ਇੱਕ ਸੰਖੇਪ ਜਾਣਕਾਰੀ ਦਿੱਤੀ ਜਾਣੀ ਸੀ, ਕਮਾਂਡਰ ਵਜੋਂ ਮੇਰੀ ਭੂਮਿਕਾ ਕੇਂਦਰੀ ਰਹੀ. ਸਾਡੇ ਸਿਸਟਮ ਨੇ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਕੰਮ ਕੀਤਾ ਕਿ ਸੰਖੇਪ ਦੇਣ ਵਾਲਾ ਵਿਅਕਤੀ ਜਦੋਂ ਵੀ ਉਹ ਜਾਂ ਉਹ ਸਥਿਤ ਸੀ ਸਕ੍ਰੀਨ ਤੇ ਦਿਖਾਇਆ ਗਿਆ ਸੀ, ਪਰ ਸੰਖੇਪ ਖਤਮ ਹੋਣ ‘ਤੇ ਡਿਫੌਲਟ ਮੇਰੇ ਕੋਲ ਵਾਪਸ ਆਇਆ. ਨਤੀਜੇ ਵਜੋਂ, ਮੈਂ ਹਰ ਰੋਜ ਡੇ hour ਘੰਟਾ ਆਪਣੀ ਪੂਰੀ ਤਾਕਤ ਅਤੇ ਅਣਗਿਣਤ ਇੰਟਰਰੇਸੈਂਸੀ ਭਾਈਵਾਲਾਂ ਦੇ ਸਾਹਮਣੇ ਲਾਈਵ ਟੀਵੀ ਤੇ ​​ਸੀ. ਜੇ ਮੈਂ ਬੋਰ ਲੱਗਿਆ ਹੋਇਆ ਸੀ ਜਾਂ ਈ-ਮੇਲ ਭੇਜਣ ਜਾਂ ਗੱਲ ਕਰਦੇ ਦੇਖਿਆ ਗਿਆ ਸੀ, ਤਾਂ ਮੈਂ ਦਿਲਚਸਪੀ ਦੀ ਘਾਟ ਦਾ ਸੰਕੇਤ ਦਿੱਤਾ. ਜੇ ਮੈਂ ਚਿੜਚਿੜਾ ਜਾਂ ਨਾਰਾਜ਼ ਦਿਖਾਈ ਦਿੰਦਾ ਹਾਂ, ਜਿਵੇਂ ਕਿ “ਬੌਸ ਨੂੰ ਕੀ ਪ੍ਰੇਸ਼ਾਨ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ?” ਵੀਡੀਓ ਟੈਲੀਕਾੱਨਫਰੰਸ ਦੇ ਸਮਾਨ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਚੈਟ ਰੂਮਾਂ ਵਿੱਚ ਫਲੈਸ਼ ਹੋਏਗਾ. ਆਲੋਚਨਾਤਮਕ ਸ਼ਬਦ ਪ੍ਰਭਾਵ ਵਿੱਚ ਵਿਸ਼ਾਲ ਕੀਤੇ ਗਏ ਸਨ ਅਤੇ ਤਾਕਤ ਦੇ ਇੱਕ ਨੌਜਵਾਨ ਮੈਂਬਰ ਨੂੰ ਕੁਚਲ ਸਕਦੇ ਹਨ.
• ਜਦੋਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀਆਂ ਵਾਰੀ ਆਈਆਂ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਚਿਹਰਿਆਂ ਨੇ ਅਚਾਨਕ ਸਕ੍ਰੀਨ ਨੂੰ ਭਰ ਦਿੱਤਾ ਮੈਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਪਹਿਲੇ ਨਾਮ ਨਾਲ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਸਵਾਗਤ ਕਰਨ ਲਈ ਇਕ ਬਿੰਦੂ ਬਣਾਇਆ, ਜਿਸ ਕਾਰਨ ਅਕਸਰ ਉਹ ਹੈਰਾਨੀ ਵਿਚ ਮੁਸਕਰਾਉਂਦੇ ਸਨ. ਉਹ ਕਮਾਂਡ ਦੀ ਲੜੀ ਤੋਂ ਅੱਠ ਪੱਧਰ ਦੇ ਸਨ ਅਤੇ ਕਈ ਮੀਲ ਦੂਰ – ਕਮਾਂਡਿੰਗ ਜਨਰਲ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਨਾਮ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਜਾਣਦਾ ਸੀ? ਸਧਾਰਨ: ਮੈਂ ਆਪਣੀ ਟੀਮ ਨੂੰ ਦਿਨ ਦੇ ਯੋਜਨਾਬੱਧ ਬ੍ਰੀਫਰਾਂ ਦੀ ਇੱਕ “ਚੀਟਿੰਗ ਸ਼ੀਟ” ਤਿਆਰ ਕਰਨ ਲਈ ਕਿਹਾ ਸੀ ਤਾਂ ਜੋ ਮੈਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸੌਖਾ ਬਣਾਉਣ ਲਈ ਇੱਕ ਛੋਟਾ ਜਿਹਾ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰ ਸਕਾਂ.
• ਕਮਾਂਡ ਦੇ ਇਕ ਜਵਾਨ ਮੈਂਬਰ ਲਈ, ਭਾਵੇਂ ਸੰਖੇਪ ਬਹੁਤ ਭਿਆਨਕ ਹੁੰਦਾ, ਮੈਂ ਇਸ ਰਿਪੋਰਟ ਦੀ ਤਾਰੀਫ ਕਰਾਂਗਾ. ਦੂਸਰੇ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਸਲਾਹ ਦਿੰਦੇ ਸਨ ਕਿ ਕਿਵੇਂ ਸੁਧਾਰ ਕਰੀਏ – ਪਰ ਇਸ ਨੂੰ ਹਜ਼ਾਰਾਂ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਸਾਮ੍ਹਣੇ ਆਉਣ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਨਹੀਂ ਸੀ.
• “ਧੰਨਵਾਦ” ਮੇਰਾ ਸਭ ਤੋਂ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਵਾਕ, ਦਿਲਚਸਪੀ ਅਤੇ ਉਤਸ਼ਾਹ ਮੇਰੇ ਸਭ ਤੋਂ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਵਿਵਹਾਰ ਬਣ ਗਿਆ.
• ਕਿਸੇ ਵੀ ਚੀਜ ਤੋਂ ਵੱਧ, ਓ ਐਂਡ ਆਈ ਨੇ ਸਵੈ-ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ ਦੀ ਮੰਗ ਕੀਤੀ, ਅਤੇ ਮੈਨੂੰ ਇਹ ਨਿਰਾਸ਼ਾਜਨਕ ਪਾਇਆ. ਪਰ ਉਦਾਹਰਣ ਦੇ ਕੇ ਅਗਵਾਈ ਕਰਨ ਦਾ ਇਹ ਇਕ ਅਨੌਖਾ ਮੌਕਾ ਸੀ.
• ਮੈਂ ਇੱਕ ਅਭਿਆਸ ਅਪਣਾਇਆ ਜਿਸਨੂੰ ਮੈਂ “ਉੱਚੀ ਆਵਾਜ਼ ਵਿੱਚ ਸੋਚਣਾ” ਕਹਿੰਦੇ ਹਾਂ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਮੈਂ ਸੰਖੇਪ ਵਿੱਚ ਦੱਸਦਾ ਹਾਂ ਕਿ ਮੈਂ ਕੀ ਸੁਣਿਆ ਹੈ, ਵਰਣਨ ਕਰਾਂਗਾ ਕਿ ਮੈਂ ਕਿਵੇਂ ਜਾਣਕਾਰੀ ਤੇ ਕਾਰਵਾਈ ਕੀਤੀ, ਅਤੇ ਮੇਰੇ ਪਹਿਲੇ ਵਿਚਾਰਾਂ ਦੀ ਰੂਪ ਰੇਖਾ ਜਿਸ ਬਾਰੇ ਸਾਨੂੰ ਇਸ ਬਾਰੇ ਸੋਚਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ. ਇਸਨੇ ਸਾਰੀ ਕਮਾਂਡ ਨੂੰ ਮੇਰੇ ਤਰਕ ਮਾਰਗ ਦੀ ਪਾਲਣਾ ਕਰਨ ਦੀ ਆਗਿਆ ਦਿੱਤੀ (ਅਤੇ ਜਿੱਥੇ ਵੀ appropriateੁਕਵਾਂ ਹੈ ਉਥੇ ਸਹੀ) ਅਤੇ ਇਹ ਸਮਝਣ ਲਈ ਕਿ ਮੈਂ ਕਿਵੇਂ ਸੋਚ ਰਿਹਾ ਹਾਂ. ਮੇਰੇ ਦੁਆਰਾ ਅਜਿਹਾ ਕਰਨ ਤੋਂ ਬਾਅਦ, ਸ਼ਕਤੀਸ਼ਾਲੀ ਫਾਂਸੀ ਨੂੰ ਹੋਰ ਮਜ਼ਬੂਤ ​​ਕਰਨ ਦੀ ਇਕ ਮਹੱਤਵਪੂਰਣ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਵਿਚ, ਮੈਂ ਅਕਸਰ ਅਧੀਨਗੀ ਨੂੰ ਪੁੱਛਾਂਗਾ ਕਿ ਕਿਹੜੀ ਕਾਰਵਾਈ ਉਚਿਤ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਮੈਨੂੰ ਦੱਸੋ ਕਿ ਉਸਨੇ ਕੀ ਕਰਨ ਦੀ ਯੋਜਨਾ ਬਣਾਈ ਹੈ.
• ਉੱਚੀ ਉੱਚੀ ਸੋਚਣਾ ਕਿਸੇ ਸੀਨੀਅਰ ਨੇਤਾ ਲਈ ਡਰਾਉਣੀ ਸੰਭਾਵਨਾ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ. ਕਿਸੇ ਵਿਸ਼ੇ ਪ੍ਰਤੀ ਅਣਦੇਖੀ ਜਲਦੀ ਸਪੱਸ਼ਟ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਜਾਅਲੀ ਮਹਾਰਤ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਸ਼ਰਮਨਾਕ ffੰਗ ਨਾਲ ਅਸਫਲ ਹੁੰਦੀ ਹੈ. ਮੈਂ ਪਾਇਆ, ਹਾਲਾਂਕਿ, ਜਾਪਦਾ ਹੈ ਕਿ ਮੂਰਖ ਪ੍ਰਸ਼ਨ ਪੁੱਛਣੇ ਜਾਂ ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਮੰਨਣਾ “ਮੈਨੂੰ ਨਹੀਂ ਪਤਾ” ਸਵੀਕਾਰ ਕਰ ਲਿਆ ਗਿਆ, ਇੱਥੋਂ ਤੱਕ ਕਿ ਪ੍ਰਸ਼ੰਸਾ ਵੀ ਕੀਤੀ ਗਈ. ਰਾਏ ਅਤੇ ਸਲਾਹ ਦੀ ਮੰਗ ਕਰਨਾ ਸਤਿਕਾਰ ਦਰਸਾਇਆ. ਓ & ਆਈ ਦੁਆਰਾ ਸਮੱਰਥਕ ਸੰਦੇਸ਼ ਇਹ ਸੀ ਕਿ ਸਾਡੀ ਇੱਕ ਸਮੱਸਿਆ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਅਸੀਂ ਸਿਰਫ ਸਮਝ ਸਕਦੇ ਹਾਂ ਅਤੇ ਹੱਲ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਾਂ.
• ਬਾਅਦ ਵਿਚ ਮੈਂ ਇਕ ਖਾਸ ਪ੍ਰਸ਼ਨ ਇਸਤੇਮਾਲ ਕੀਤਾ ਜਦੋਂ ਅਫ਼ਗਾਨਿਸਤਾਨ ਦੇ ਛੋਟੇ ਛੋਟੇ ਠਿਕਾਣਿਆਂ ਵਿਚ ਜੂਨੀਅਰ ਅਧਿਕਾਰੀਆਂ ਅਤੇ ਸਾਰਜੈਂਟਾਂ ਨਾਲ ਗੱਲ ਕੀਤੀ: “ਜੇ ਮੈਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਿਆ ਕਿ ਜਦੋਂ ਤਕ ਅਸੀਂ ਜਿੱਤ ਨਹੀਂ ਜਾਂਦੇ ਤੁਸੀਂ ਘਰ ਨਹੀਂ ਜਾ ਰਹੇ ਹੋ – ਤੁਸੀਂ ਵੱਖਰੇ ਤਰੀਕੇ ਨਾਲ ਕੀ ਕਰੋਗੇ?”
• ਮੈਂ ਆਪਣੇ ਸਟਾਫ ਨੂੰ “ਡਾਇਨੋਸੌਰ ਦੀ ਪੂਛ” ਬਾਰੇ ਦੱਸਾਂਗਾ: ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਇੱਕ ਲੀਡਰ ਵਧੇਰੇ ਸੀਨੀਅਰ ਹੁੰਦਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਉਸਦਾ ਥੋਕ ਅਤੇ ਪੂਛ ਵਿਸ਼ਾਲ ਹੋ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਪਰ ਬ੍ਰੋਂਟੋਸੌਰਸ ਵਾਂਗ, ਉਸਦਾ ਦਿਮਾਗ ਥੋੜਾ ਜਿਹਾ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ. ਜਦੋਂ ਯੋਜਨਾਵਾਂ ਬਦਲੀਆਂ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ ਅਤੇ ਵਿਸ਼ਾਲ ਜਾਨਵਰ ਬਦਲ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਸਦੀ ਪੂਛ ਅਕਸਰ ਸੋਚ-ਸਮਝ ਕੇ ਲੋਕਾਂ ਅਤੇ ਚੀਜ਼ਾਂ ਨੂੰ ਖੜਕਾਉਂਦੀ ਹੈ. ਤਬਾਹੀ ਅਣਜਾਣ ਸੀ ਇਸ ਨੂੰ ਹੋਰ ਬਿਹਤਰ ਨਹੀਂ ਬਣਾਉਂਦਾ.

ਭਾਗ V – ਅੱਗੇ ਵੱਲ ਵੇਖਣਾ

ਅਧਿਆਇ 12: ਸਮਮਿਤੀ

• ਟੋਕਵਿਲੇ ਨੇ ਮੰਨਿਆ ਕਿ ਪ੍ਰਸੰਗ ਦੇ ਬਗੈਰ ਸ਼ਕਤੀਕਰਨ ਤਬਾਹੀ ਵੱਲ ਲੈ ਜਾਵੇਗਾ. ਇਹ ਜੋਖਮ ਚਲਦਾ ਹੈ ਜੇ ਰਵਾਇਤੀ, ਲੜੀਵਾਰ ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਕੇਵਲ ਅਧਿਕਾਰ ਨੂੰ ਹੇਠਾਂ ਧੱਕਦੀਆਂ ਹਨ, ਸੇਰੇਟ੍ਰਿਸ ਪੈਰਿਬਸ (2008 ਦੇ ਵਿੱਤੀ ਸੰਕਟ ਬਾਰੇ ਸੋਚੋ, ਵੱਡੇ ਪੱਧਰ ‘ਤੇ ਨੌਜਵਾਨ, ਅਣਜਾਣ ਵਿੱਤ ਪੇਸ਼ੇਵਰਾਂ ਦੁਆਰਾ ਪੈਦਾ ਕੀਤੀ ਗਈ ਬਹੁਤ ਜ਼ਿਆਦਾ ਛੁਟਕਾਰਾ ਅਤੇ ਬਹੁਤ ਘੱਟ ਸੇਧ ਦਿੱਤੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ). ਇੱਕ ਸੰਗਠਨ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਸ਼ਕਤੀਸ਼ਾਲੀ ਬਣਾਉਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ, ਪਰੰਤੂ ਇਸਦੇ ਬਾਅਦ ਸਾਂਝੇ ਚੇਤਨਾ ਪੈਦਾ ਕਰਨ ਦੀ ਭਾਰੀ ਲਿਫਟਿੰਗ ਕੀਤੀ ਗਈ ਹੈ.
• ਸਾਂਝੀ ਚੇਤਨਾ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਇਕਜੁੱਟ ਕਰਨ ਲਈ ਕੇਂਦਰੀ ਫੋਰਮਾਂ ਦਾ ਧਿਆਨ ਨਾਲ ਪ੍ਰਬੰਧਿਤ ਸਮੂਹ ਹੈ.

ਇਕ ਵਿਸ਼ਵ ਬਿਨਾਂ ਸਟਾਪ ਚਿੰਨ੍ਹ

• ਮਾਨਸਿਕ ਮਾੱਡਲ ਬਹੁਤ ਮਦਦਗਾਰ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ – ਉਹ ਸ਼ਾਰਟਕੱਟ ਪ੍ਰਦਾਨ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਸਾਨੂੰ ਚੱਕਰ ਕੱਟਣ ਤੋਂ ਰੋਕ ਸਕਦੇ ਹਨ.
• ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਉਦੋਂ ਪੈਦਾ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ ਜਦੋਂ ਇਹ ਮਾਡਲਾਂ ਹਕੀਕਤ ਨੂੰ ਨਹੀਂ ਦਰਸਾਉਂਦੀਆਂ ਅਤੇ ਜਦੋਂ ਉਹ ਰਚਨਾਤਮਕ ਸੋਚ ਨੂੰ ਰੋਕਦੀਆਂ ਹਨ. ਸਾਨੂੰ ਇਹ ਮੰਨਣਾ ਪਏਗਾ ਕਿ ਇੱਕ ਮਾਨਸਿਕ ਮਾਡਲ ਹਕੀਕਤ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ, ਇਹ ਕੇਵਲ ਹਕੀਕਤ ਦੀ ਪ੍ਰਤੀਨਿਧਤਾ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਇੱਥੇ ਲਗਭਗ ਅਨੰਤ ਗਿਣਤੀ ਵਿੱਚ ਬਰਾਬਰ ਜਾਇਜ਼ ਪ੍ਰਸਤੁਤੀਆਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਲਗਭਗ ਸਾਰੇ ਹੀ ਸਰਲਤਾ ਦੇ ਹਿੱਤਾਂ ਵਿੱਚ ਕੁਝ ਛੱਡ ਦਿੰਦੇ ਹਨ.
• ਜਦੋਂ ਅਸੀਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ “ਬਾਕਸ ਦੇ ਬਾਹਰ” ਸੋਚਣ ਦੀ ਤਾਕੀਦ ਕਰਦੇ ਹਾਂ, ਅਸੀਂ ਆਮ ਤੌਰ ‘ਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਮਾਨਸਿਕ ਮਾਡਲਾਂ ਨੂੰ ਰੱਦ ਕਰਨ ਲਈ ਕਹਿ ਰਹੇ ਹਾਂ.