सारांश

आधुनिक संगठनों के लिए आवश्यक बदलावों पर एक नज़र डालें कि वे कैसे संरचित और प्रबंधित होते हैं।

2000 के दशक के शुरुआती दिनों में जेएसओसी (ज्वाइंट स्पेशल ऑपरेशंस कमांड) के मैकहिस्टर्स कमांड के लेंस के माध्यम से कहानी को बताया गया है, और उस अनुभव से कई सबक लिए गए हैं।

मैंने सिद्धांतों को उपयोगी पाया, लेकिन कहानियाँ थोड़ी बिखरी हुई थीं और सिद्धांत उतने स्पष्ट नहीं थे जितने वे हो सकते थे। अवशोषित करने के लिए सार्थक सिद्धांत, लेकिन सबसे आसान नहीं पढ़ा गया।

चाबी छीन लेना

• एक आधुनिक दुनिया में टीमों के निर्माण में सफलता के लिए दो कुंजी:
• अत्यधिक पारदर्शी जानकारी साझा करना (“साझा चेतना”)
• विकेंद्रीकृत निर्णय लेने का अधिकार (“सशक्त निष्पादन”)
• प्रबंधन (और विस्तार द्वारा, संरचना) आधुनिक संगठनों की सफलता में एक सीमा (सीमित कारक) बन गया है।
• हमारे पास अधिक डेटा होने के बावजूद दुनिया कम पूर्वानुमानित हो गई है।

यह दो कारकों का परिणाम है:

• उच्च अंतर्संबंध
• तात्कालिक संचार

नतीजतन, दुनिया बहुत अधिक जटिल हो गई है (कई अलग-अलग क्षेत्रों में), और भविष्यवाणी करना असंभव है।

• “2001 और 2006 के बीच अमेरिकी विश्लेषक समुदाय में औसत पूर्वानुमान त्रुटि बारह महीनों में 47 प्रतिशत और चौबीस महीनों में 93 प्रतिशत थी।”

हाँ, हम अपनी भविष्यवाणियों की मात्रा निर्धारित कर सकते हैं और क्या चीजें समय सीमा को जोड़कर जटिल हैं।

• उदाहरण: हम अगले 2 घंटों के लिए मौसम को विश्वसनीयता के साथ जान सकते हैं, लेकिन 7 दिनों की दूर की भविष्यवाणी नहीं कर सकते।
• हम डेटा-गरीब लेकिन डेटा-रिच लेकिन अनिश्चित के लिए काफी अनुमानित हैं।
• लचीलापन (या एंटीफ्राग्लेंसी) का निर्माण करने के लिए, हमें उन संगठनों का निर्माण करना चाहिए जो परिवर्तन या क्षति के जवाब में पुन: कॉन्फ़िगर या अनुकूलित कर सकते हैं (जैसे पिरामिड के बजाय कोरल रीफ)।
• उद्देश्य से संचालित एक टीम बनाने के लिए, उन्हें एक अप्रिय अनुभव के माध्यम से एक साथ रखें – केवल दृढ़ता के साथ सबसे अधिक प्रतिबद्ध।
• विश्वास और उद्देश्य अक्षम हैं: अपने सहयोगियों को तीव्रता से जानना और पूरे सिस्टम का अवलोकन प्राप्त करना बड़े समय के डूब हैं। लेकिन ये वही हैं जो टीमों को अनुकूल और प्रभावी बनाते हैं।
• बड़े समूहों में, जहां सभी को जानना संभव नहीं है, इसके बजाय, घटक टीमों के बीच के रिश्ते किसी दिए गए टीम के व्यक्तियों के बीच मिलते-जुलते हैं।
• दूसरे शब्दों में, हर टीम के सदस्य को हर किसी को जानने की आवश्यकता नहीं है; इसके बजाय, हर टीम को हर दूसरे टीम के एक व्यक्ति को जानना होगा। फिर वे एक दोस्ताना चेहरे की कल्पना करते हैं।
• वे “विचार प्रवाह” बढ़ाने के लिए महत्वपूर्ण हैं टीमों के भीतर सगाई, और अन्य टीमों के साथ लगातार संपर्क।

यह दो काम करके सुधारा जा सकता है:

• कार्यक्षेत्रों और मंचों का निर्माण करना जो सभी के लिए खुले हों
• अन्य टीमों, या क्रॉस-टीम दस्तों के भीतर टीम के सदस्यों की एंबेडिंग

नेतृत्व सबसे शक्तिशाली है उदाहरण के लिए:

• नेताओं को एहसास होना चाहिए कि हर कार्य की व्याख्या की जाती है।
• लगातार उदाहरण और संदेश होना चाहिए।
• अपने आप को “खाइयों में” दिखाएं।
• समस्याओं को हल करें जो लक्ष्य या संचार में बाधा डालती हैं (उदा: चिकनी बातचीत के लिए वीडियो कॉन्फ्रेंसिंग बैंडविड्थ सुनिश्चित करना)।
• छोटे इशारों (जैसे पहले नाम से अभिवादन) का बड़ा प्रभाव हो सकता है।
• सार्वजनिक मंचों में, दयालु और प्रशंसात्मक बनें; सही कार्य या बाद में प्रतिक्रिया दें।
• सारांशित करके “ज़ोर से सोचें”, यह वर्णन करते हुए कि आप जानकारी को कैसे संसाधित करते हैं, और हमें जो करना चाहिए उस पर पहले विचारों को रेखांकित करें। सभी को आपके तर्क का पालन करने की अनुमति देता है।
• यह मत भूलो कि आपके कार्यों में हमेशा परिणाम होते हैं, भले ही अनजाने में (“डायनासोर की पूंछ” चीजों को घुमाएगी जैसा कि आप मोड़ते हैं)।
• सशक्तिकरण के लिए संदर्भ और साझा चेतना की आवश्यकता होती है; “सही बात” की समझ।
• मानसिक मॉडल मूल्यवान हैं, लेकिन तब टूट जाते हैं जब वे वास्तविकता का प्रतिनिधित्व नहीं करते हैं।

टिप्पणियाँ

भाग I – प्रोटीन समस्या

अध्याय 1: संस ऑफ़ प्रोटीन

• हमने अत्यंत पारदर्शी सूचना साझाकरण (जिसे हम “साझा चेतना” कहते हैं) और विकेंद्रीकृत निर्णय-निर्माण प्राधिकरण (“सशक्त निष्पादन”) के सिद्धांतों पर जमीन से अपने बल का पुनर्गठन किया।
• हम वह बन गए, जिसे हमने “टीमों का दल” कहा: एक बड़ी कमान जिसने बड़े पैमाने पर चपलता के लक्षणों को सामान्य तौर पर छोटी टीमों तक सीमित कर दिया।

अभिनेता और पर्यावरण

• अंतर्संबंध और सूचना को तुरंत प्रसारित करने की क्षमता छोटे समूहों को अभूतपूर्व प्रभाव से समाप्त कर सकती है: गेराज बैंड, डॉर्म-रूम स्टार्ट-अप, वायरल ब्लॉगर और आतंकवादी सेल।

Limfac

• लिम्फैक (सीमित कारक): ऐसी स्थिति में एक तत्व जो आपको वापस रखता है।

अध्याय 2: घड़ी की कल

• इन [सिद्धांतों] के सबसे सम्मोहक में से एक यह कहता है कि कमांडरों को निर्णायक स्थान और समय पर मुकाबला करने की शक्ति के प्रभावों का द्रव्यमान करना चाहिए।
• जिस तरह से कैलकुलस स्ट्रेंथिनेस की शुरुआत होती है, ठीक उसी तरह यह सुनिश्चित करने के लिए मशीनी व्रत की शुरुआत होती है, जो यह सुनिश्चित करता है कि सभी चट पट्टियाँ छोटी-छोटी बातों पर ध्यान दें, जैसे कि गांठों को सुरक्षित रखने वाले औजार।
• छोटी आदतें बड़ी आदतें बनाती हैं।
• इतिहासकार टेलरिस्म को आधुनिक समय की चेतना, असंरचित खाली समय से संगठित मनोरंजन के लिए अवकाश का परिवर्तन, और रीगन प्रशासन द्वारा प्रबंधित संघीय नौकरशाही के प्रबंधन के लिए दृष्टिकोण का श्रेय देते हैं।

अध्याय 3: जटिल से जटिल तक

• यद्यपि हम इसमें हर चीज के बारे में अधिक जानते हैं, लेकिन दुनिया कई मामलों में कम पूर्वानुमानित है।
• ऐसी अप्रत्याशितता तकनीकी प्रगति के बावजूद नहीं हुई है, बल्कि इसकी वजह से हुई है।
• ऐसी चीजें जो जटिल हैं- जीवित जीव, पारिस्थितिक तंत्र, राष्ट्रीय अर्थव्यवस्थाएं – जुड़े हुए तत्वों की एक विविध सरणी है जो अक्सर बातचीत करते हैं।
• लिंकेज के इस घनत्व के कारण, जटिल सिस्टम में अत्यधिक उतार-चढ़ाव होता है और अप्रत्याशितता प्रदर्शित होती है। मौसम के मामले में, एक जगह पर एक छोटी सी गड़बड़ी प्रतिक्रियाओं की एक श्रृंखला को ट्रिगर कर सकती है जो कि एक और जगह अप्रत्याशित और गंभीर परिणामों का निर्माण करती है, क्योंकि अरबों छोटे अंतराल जो उत्पत्ति और परिणाम को जोड़ते हैं।
• जटिल होना जटिल होने से अलग है। जो चीजें जटिल होती हैं उनके कई हिस्से हो सकते हैं, लेकिन वे हिस्से जुड़ जाते हैं, एक से दूसरे तक, अपेक्षाकृत सरल तरीकों से: एक कोग मुड़ता है, जिससे अगला भाग भी बदल जाता है।
• दूसरी ओर, जटिलता तब होती है जब घटकों के बीच बातचीत की संख्या नाटकीय रूप से बढ़ जाती है – वायरस और बैंक को फैलाने की अनुमति देने वाली अन्योन्याश्रितता; यह वह जगह है जहाँ चीजें जल्दी अप्रत्याशित हो जाती हैं।
• इन सघन अंतःक्रियाओं के कारण, जटिल प्रणालियां गैर-रेखीय परिवर्तन प्रदर्शित करती हैं।
• हाल ही में खनन सैन्य संक्षिप्तता: VUCA (अस्थिरता, अनिश्चितता, जटिलता और अस्पष्टता)।

स्क्वायर खूंटी, गोल छेद

• दूसरे शब्दों में, वास्तविक दुनिया जटिलता की गुँथी हुई अन्योन्याश्रितताओं से भरी हुई है, और विज्ञान इससे निपटने के लिए सुसज्जित नहीं था – वास्तव में, विज्ञान ने इन अप्रिय सत्य से सक्रिय रूप से परहेज किया, घड़ी की कलगी वाले ब्रह्मांड को फिट करने के लिए चीजों को सरल बनाना पसंद किया। इस तरह के प्रयास, बुनकर बनाए रखते हैं, निरर्थक हैं। आप एक गोल छेद में एक वर्ग खूंटी को मजबूर नहीं कर सकते हैं, और आप केवल जटिल के लिए नियमों के अनुरूप जटिल को मजबूर नहीं कर सकते।
• जटिल सिस्टम चंचल और अस्थिर हैं, संभावित परिणामों की एक विस्तृत श्रृंखला पेश करते हैं; प्रकार और बातचीत की सरासर संख्या हमें सटीक भविष्यवाणी करने से रोकती है।
• नतीजतन, एक पारिस्थितिक तंत्र का इलाज करना, हालांकि यह इनपुट से आउटपुट तक अनुमानित पूर्वानुमान के साथ एक मशीन था, एक खतरनाक मूर्खता है।
• 2001 से 2006 के बीच अमेरिकी विश्लेषक समुदाय में औसत पूर्वानुमान त्रुटि बारह महीनों में 47 प्रतिशत और चौबीस महीनों में 93 प्रतिशत थी। जैसा कि लेखक और निवेशक जेम्स मॉन्टियर कहते हैं, “पूर्वानुमान की मूर्खता पर सबूत भारी है … स्पष्ट रूप से तीन नेत्रहीन चूहों के पास आने वाले समय में किसी भी मैक्रो-फोरकास्टर की तुलना में अधिक विश्वसनीयता है।”
• यह समयकाल के संदर्भ में चीजों को फ्रेम करने में सहायक है: हमारे उद्देश्यों के लिए, हम किसी घटना को किसी निश्चित समय सीमा पर जटिलता का प्रदर्शन करने के रूप में सोच सकते हैं यदि बहुत सारे इंटरैक्शन हैं जो कि इनपुट के आधार पर आउटपुट को यथोचित पूर्वानुमान नहीं लगा सकते हैं।
• डेटा-समृद्ध रिकॉर्ड यह समझाने के लिए अद्भुत हो सकता है कि जटिल घटनाएं कैसे हुईं और वे कैसे हो सकते हैं, लेकिन वे हमें नहीं बता सकते कि वे कब और कहां होंगे।
• हम डेटा-गरीब लेकिन काफी पूर्वानुमानित सेटिंग्स से डेटा-रिच, अनिश्चित लोगों के लिए चले गए हैं।

अध्याय 4: सही बात करना

• वैज्ञानिक ब्रायन वॉकर और लेखक डेविड सॉल्ट ने इस विषय पर अपनी पुस्तक में, लचीलापन को “अशांति को अवशोषित करने के लिए एक प्रणाली की क्षमता और अभी भी अपने मूल कार्य और संरचना को बनाए रखने की क्षमता” के रूप में वर्णित किया है। एक जटिल दुनिया में, गड़बड़ी अपरिहार्य है, जिससे झटके को अवशोषित करने की क्षमता बढ़ जाती है।
• निवेशक और लेखक नासिम तालेब ने “एंटीफ्रागाइल सिस्टम” शब्द के साथ एक समान अवधारणा पर कब्जा कर लिया है। फ्रैगाइल सिस्टम, उनका तर्क है, वे हैं जो झटके से क्षतिग्रस्त हो जाते हैं; मजबूत सिस्टम मौसम के झटके; और एंटीफ्रागाइल सिस्टम, प्रतिरक्षा प्रणाली की तरह, झटके से लाभ उठा सकते हैं।
• सिस्टम के कुछ हिस्सों (पिरामिड) को मजबूत करने के लिए मजबूतता हासिल की जाती है; लचीलापन उन तत्वों को जोड़ने का परिणाम है जो उन्हें बदलने या क्षति (कोरल रीफ) के जवाब में पुन: कॉन्फ़िगर या अनुकूलन करने की अनुमति देता है।

भाग II – कई से, एक

अध्याय 5: कमांड से टीम तक

“एक तैरो बडी जाओ”

• BUD / S का उद्देश्य सुपरसॉल्डियर्स का उत्पादन करना नहीं है। यह सुपरटेम्स का निर्माण करना है। इसका पहला चरण भरोसेमंद रिश्तों की एक मजबूत जाली का निर्माण कर रहा है।

“द बिलीवर विल लाइफ़ द लाइफ़ लाइफ़”

• विश्वास का निर्माण करते समय टीमों को पुन: कॉन्फ़िगर करने और “सही काम करने की क्षमता” प्रदान करता है, यह सुनिश्चित करने के लिए भी आवश्यक है कि टीम के सदस्यों को पता हो कि सही चीज क्या है। टीम के सदस्यों को एक ही लक्ष्य की ओर काम करना चाहिए, और अस्थिर, जटिल वातावरण में यह लक्ष्य परिवर्तनशील होता है।
• अपने सबसे व्यापक और सबसे आंत पर उद्देश्य की भावना के लिए परीक्षण सरल है: अनुभव को पर्याप्त रूप से अप्रिय बना दें और केवल वास्तव में प्रतिबद्ध ही दृढ़ रहेगा। बीयूडी / एस की शारीरिक कठिनाई एक परीक्षा है, ताकत की नहीं, बल्कि प्रतिबद्धता की।

इमर्जेंट इंटेलिजेंस

• “उद्भव” का क्षेत्र यह जांचता है कि सरल, निम्न-स्तरीय इंटरैक्शन की बहुलता से जटिल पैटर्न और रूप कैसे उत्पन्न हो सकते हैं।
• एडम स्मिथ का बाज़ार का “अदृश्य हाथ” – यह धारणा कि ऑर्डर सबसे अच्छा नहीं है, केंद्रीकृत डिजाइन से नहीं बल्कि खरीदारों और विक्रेताओं की विकेंद्रीकृत अन्तरक्रियाशीलता के माध्यम से – “उद्भव” एवैंट ला लेट्रे का एक उदाहरण है ।
• समानांतर कंप्यूटिंग, संयुक्त अनुभूति, और एक टीम की एकता सभी एक ही लक्ष्य की ओर काम करते हैं: एक नेटवर्क का निर्माण जो आपको बड़ी, अधिक जटिल समस्याओं को हल करने की अनुमति देता है।
• प्रतिष्ठित मिशन कंट्रोल रूम के चैंपियंस जहां सैकड़ों विशेषज्ञों ने वास्तविक समय के संचार और अनुकूलन को सुविधाजनक बनाने के लिए एक स्थान पर भीड़ लगाई (जो हम बाद के अध्यायों में आगे की जांच करेंगे), उन्होंने निष्कर्ष निकाला कि चालक दल के सदस्यों के बीच विश्वास और संचार का निर्माण आगे के सम्मान से अधिक महत्वपूर्ण था विशिष्ट तकनीकी कौशल।
• विश्वास और उद्देश्य की कनेक्टिविटी उन समस्याओं को हल करने की क्षमता के साथ टीमों को जोड़ती है जो कभी भी एक एकल प्रबंधक द्वारा पूर्वाभास नहीं कर सकते हैं – उनके समाधान अक्सर टॉप-डाउन ऑर्डर के बजाय इंटरैक्शन के निचले-परिणाम के रूप में सामने आते हैं।

अध्याय 6: टीमों की टीम

• विश्वास और उद्देश्य अक्षम हैं: अपने सहकर्मियों को तीव्रता से जानना और पूरे सिस्टम का अवलोकन प्राप्त करना बड़े समय के डूब हैं; जिम्मेदारियों के बंटवारे से अतिरेक उत्पन्न होता है। लेकिन यह ओवरलैप और अतिरेक-ये अक्षमताएं हैं- ठीक वही हैं जो उच्च-स्तर की अनुकूलनशीलता और प्रभावकारिता वाली टीमों को शामिल करती हैं।

“जिस बिंदु पर हर कोई बेकार है”

• कितने “रसोइया” बहुत अधिक है? यह निर्भर करता है। एक छोटी सी रसोई या कार्यालय में, चार आदर्श संख्या हो सकती है। वॉलमार्ट के आकार के संचालन वाली कंपनी के लिए, ब्रेक पॉइंट बहुत अधिक है।
• टीमों के लिए, यह सीमा काफी कम है। उदाहरण के लिए, एथलेटिक टीमों में आमतौर पर पंद्रह से तीस लोग होते हैं। सेना रेंजर प्लेटो बयालीस सैनिकों से बने हैं। सील दस्तों में सोलह से बीस लोग शामिल हैं। इस तरह की संख्याओं से परे, टीमें “एकता” को खोना शुरू कर देती हैं जो उन्हें अनुकूल बनाता है।
• “ब्रुक का नियम”: वह कहावत जो स्टाफ को जोड़कर एक शेड्यूल प्रोजेक्ट को गति प्रदान करती है “में काम करने का कोई बेहतर मौका नहीं है … एक महिला को एक महीने तक गर्भवती होने के लिए नौ महिलाओं को असाइन करके जल्दी बच्चा पैदा करने की योजना होगी। देर से सॉफ्टवेयर प्रोजेक्ट के लिए जनशक्ति को बाद में बनाना। “

टीमों की टीम

• एक एकल टीम पर, प्रत्येक व्यक्ति को विश्वास बनाने के लिए हर दूसरे व्यक्ति को जानने की आवश्यकता होती है, और उन्हें सामान्य उद्देश्य बनाए रखने के लिए हर समय व्यापक जागरूकता बनाए रखने की आवश्यकता होती है – पच्चीस के समूह के साथ आसान, एक समूह के साथ करने योग्य पचास, मुश्किल से एक सौ से ऊपर, और निश्चित रूप से असंभव सात हजार की एक टास्क फोर्स भर में। लेकिन टीमों के एक समूह पर, प्रत्येक व्यक्ति को हर दूसरे व्यक्ति के साथ संबंध रखने की आवश्यकता नहीं होती है; इसके बजाय, घटक टीमों के बीच के रिश्ते किसी दिए गए टीम के व्यक्तियों के बीच के होते हैं।
• हमें हर किसी को जानने के लिए टास्क फोर्स के प्रत्येक सदस्य की आवश्यकता नहीं थी; हमें बस हर किसी को हर टीम में किसी को जानने की जरूरत थी, ताकि जब वे इस बारे में सोचें, या उनके साथ काम करना पड़े, तो यूनिट जो कि अगले दरवाजे या डीसी में अपने खुफिया समकक्षों के साथ टकराए, उन्होंने प्रतिस्पर्धी प्रतिद्वंद्वी के बजाय एक दोस्ताना चेहरे की कल्पना की।
• हमें वास्तविक समय में हर एक ऑपरेशन का पालन करने की आवश्यकता नहीं थी (सात हजार लोगों के साथ आजीवन मित्रता बनाने में कुछ असंभव जैसा)। हमें अपने काम के तितली-प्रभाव के प्रभाव को समझने के लिए अन्योन्याश्रित वातावरण में काम करने वाली एक टीम को सक्षम करने की आवश्यकता थी और उन्हें अन्य टीमों से अवगत कराना होगा, जिनके साथ उन्हें रणनीतिक हासिल करने के लिए सहयोग करना होगा – न कि केवल सामरिक-सफलता।

भाग III – साझा करना

अध्याय 7: सिस्टम को देखना

• म्यूलर ने जो स्थापित किया उसे “सिस्टम इंजीनियरिंग” या “सिस्टम प्रबंधन” के रूप में जाना जाता था, “सिस्टम थिंकिंग की नींव पर बनाया गया एक दृष्टिकोण।” यह दृष्टिकोण, न्यूनतावाद के विपरीत, का मानना ​​है कि किसी को कम से कम पूरे के अल्पविकसित समझ के बिना एक प्रणाली के एक हिस्से को नहीं समझा जा सकता है।

अध्याय 8: दिमाग फुटलॉकर से बाहर

• ब्लूमबर्ग कहते हैं, “मेरा हमेशा से मानना ​​रहा है कि प्रबंधन की कार्य क्षमता को एडिट के माध्यम से प्रभावित करने की क्षमता सीमित होती है। कुछ करने का आदेश देना, शायद यह हो जाता है। जब आप अपनी पीठ मोड़ते हैं, हालांकि, कर्मचारी उसी पुराने तरीके से फिर से काम करते हैं। भौतिक संयंत्र। हालांकि, बहुत अधिक स्थायी प्रभाव है … मैं घोषणा करता हूं कि सभी को एक साथ काम करने के लिए कहा जाए, लेकिन यह दीवारों की कमी है जो वास्तव में उन्हें ऐसा करती है। “

ओ एंड आई

• जैसे-जैसे टास्क फोर्स की वैश्विक गतिविधियों का दायरा बढ़ता गया और हमने और अधिक खिलाड़ियों को अपने नेटवर्क में एकीकृत किया, ओ एंड आई एक बोना फाइड संस्था बन गई। बैठक सप्ताह में छह दिन चलती थी और इसे कभी रद्द नहीं किया गया था। हमने इसे 9:00 बजे पूर्वी मानक समय में वीडियो टेलीकॉन्फ्रेंस द्वारा संचालित किया।

अध्याय 9: कैदी की दुविधा को मारना

• हालाँकि, सहयोग को बढ़ाना आसान है। शुरुआत के लिए, दोनों कैदियों को पूरे निर्णय प्रणाली को दिखाया जाना चाहिए, न कि केवल अपनी पसंद।

समन्वित नियंत्रण के साथ विकेंद्रीकृत संचालन

• मूल रूप से आंतरिक प्रतिस्पर्धा से बच गए, और ईमानदारी और पारदर्शिता की मांग की। उन्होंने देखा कि बहुत सी छोटी बैठकें हुईं जिन्होंने संगठन को खंडित किया। उन्होंने उन्हें एक ही साप्ताहिक कॉर्पोरेट-स्तरीय बैठक – “बिजनेस प्लान रिव्यू” (बीपीआर) के साथ बदल दिया। उन्होंने बिना किसी चर्चा, रहस्य, ब्लैकबेरी उपयोग, या दूसरों के खर्च पर चुटकुले की अनुमति दी।
• “विचार प्रवाह” वह सहजता है जिसके साथ नए विचार एक समूह को अनुमति दे सकते हैं।
• “छूत” बढ़ाने की कुंजी एक प्रतिष्ठान के अन्यथा अलग तत्वों के बीच विश्वास और कनेक्टिविटी है। विचार प्रवाह के दो प्रमुख निर्धारक, पेंटलैंड ने पाया है, एक टीम, एक विभाग, या एक पड़ोस जैसे छोटे समूह के भीतर “सगाई” है, और अन्य इकाइयों के साथ “अन्वेषण” -अवश्य संपर्क। दूसरे शब्दों में: टीमों का एक दल।
• सगाई उत्पादकता का केंद्रीय भविष्यवक्ता था, जो व्यक्तिगत बुद्धिमत्ता, व्यक्तित्व और कौशल से अधिक था।
• दो दर्जन से अधिक संगठनों ने उनका अध्ययन किया है, पेंटलैंड ने पाया कि बातचीत पैटर्न आमतौर पर उच्च और निम्न प्रदर्शन वाले समूहों के बीच सभी प्रदर्शन भिन्नता का लगभग आधा होता है।
• लेकिन इस तरह के जुड़ाव को बढ़ावा देना अधिक आसानी से कहा गया है। लगभग हर कंपनी के पास पोस्टर और नारे हैं, जो कर्मचारियों से “एक साथ काम करने” का आग्रह करते हैं, लेकिन लोगों को “संवाद” करने के लिए कह देना टेलर के अपने कार्यकर्ताओं को “चीजों को तेज़ी से करने” और वहाँ रुकने के बराबर है।
• यह आवश्यक है, हमने पाया कि पुरानी प्रणाली को जबरन समाप्त कर दिया और इसे पूरी तरह से नई प्रबंधकीय वास्तुकला के साथ बदल दिया।
• हमारी नई वास्तुकला साझा चेतना थी, और इसमें दो तत्व शामिल थे।
• पहला चरम था, सहभागी पारदर्शिता- नासा का “सिस्टम प्रबंधन” जिसे हमने अपने ओ एंड आई मंचों और हमारे खुले भौतिक स्थान के साथ नकल किया। इसने सभी प्रतिभागियों को समग्र जागरूकता के उद्देश्य से प्रासंगिक जागरूकता के लिए अनुमति दी, जिसे हम पहले से ही एक टीम स्तर पर जानते थे।
• दूसरा था टीमों में मजबूत आंतरिक संपर्क का निर्माण-कुछ जो हमने अपने एम्बेडिंग और संपर्क कार्यक्रमों के साथ हासिल किया। इसने विश्वास को प्रतिबिंबित किया जिसने हमारी छोटी टीमों को कार्य करने में सक्षम बनाया।

भाग IV – जाने दो

अध्याय 10: हाथ बंद

• संक्षेप में, जब वे देख सकते हैं कि क्या चल रहा है, तो नेता स्पष्ट रूप से नियंत्रित करना चाहते हैं कि क्या हो रहा है। सशक्तिकरण अंतिम उपाय का एक उपकरण है। हम दृश्यता के इस टेदरिंग को “पेरी सिद्धांत” को नियंत्रित करने के लिए कह सकते हैं।

“सभी स्थितियों में अच्छे निर्णय का उपयोग करें”

• आखिरकार अंगूठे का एक नियम उभरा: “यदि कोई चीज हमारे प्रयास का समर्थन करती है, जब तक कि यह अनैतिक या अवैध नहीं है,” आप ऐसा कर सकते थे। जल्द ही, मैंने पाया कि मैंने जो सवाल सबसे अधिक बार पूछा, वह था “आपको क्या चाहिए?”

अध्याय 11: एक माली की तरह अग्रणी

• मेरे शब्दों और मेरे कार्यों को अलग करना असंभव था, क्योंकि बल ने स्वाभाविक रूप से मेरी कही गई बातों को सुना, लेकिन वास्तव में मैंने जो किया, उसका अवलोकन करके अपने संदेश के महत्व को मापा। यदि दोनों असंगत थे, तो मेरे शब्दों को निरर्थक असंतोष के रूप में देखा जाएगा।
• एक नेता के रूप में, हालांकि, संचार का मेरा सबसे शक्तिशाली साधन मेरा अपना व्यवहार था।
• इसके बजाय, मैंने एक सुसंगत उदाहरण और संदेश बनाए रखने की मांग की। हमारे दैनिक संचालन और खुफिया (ओ एंड आई) वीडियो टेलीकॉन्फ्रेंस मेरे समग्र संचार प्रयास के लिए महत्वपूर्ण हो गए।
• इस लड़ाई की शुरुआत में मैंने माना कि यद्यपि मैं किसी भी स्थान से सैद्धांतिक रूप से कमांड कर सकता हूं, शेष तैनात और ओ एंड आई में दिखाई दे सकता है जबकि ऑस्ट्रियर प्लाईवुड बैकड्रॉप के खिलाफ मेरी लड़ाकू वर्दी पहनने से मेरा ध्यान और प्रतिबद्धता का संचार हुआ।
• मैंने ओएंडआई के दौरान बल में मुक्त-प्रवाह बातचीत की मांग करके नेतृत्व के इस नए प्रतिमान का प्रदर्शन किया। सत्तर से अधिक स्थानों के लिए एक वीडियो टेलीकॉन्फ्रेंस बनाने की तकनीकी बाधाएँ, उनमें से कई अलग-थलग, बैंडविड्थ-भूखे आधार, विशाल थे, लेकिन बैठकों को सहज होना था। शुरुआती दिनों में मैंने देखा कि कनेक्शन या अन्य ग्लिच में रुकावट मंच के कथित महत्व को कम करती है, और मैं इसकी अनुमति नहीं दे सकता।
• उसी कारणों के लिए, ओ एंड आई को कभी भी रद्द नहीं किया गया था और उपस्थिति अनिवार्य थी। मैंने महसूस किया कि यदि O & I को कभी-कभार होने वाली घटना के रूप में देखा जाता है जो हमेशा प्रमुख नेताओं द्वारा भाग नहीं लिया जाता है, तो यह सुलझ जाएगा।
• यद्यपि ओ एंड आई को पूरी ताकत के लिए एक ब्रीफिंग होना था, कमांडर के रूप में मेरी भूमिका केंद्रीय रही। हमारे सिस्टम ने ऐसा काम किया कि संक्षिप्त विवरण देने वाले व्यक्ति को स्क्रीन पर दिखाया गया था जहां भी वह स्थित था या नहीं, लेकिन संक्षिप्त समाप्त होने पर डिफ़ॉल्ट मेरे पास लौट आया। नतीजतन, मैं अपने पूरे बल और अनगिनत अंतरजाल भागीदारों के सामने हर दिन एक-डेढ़ घंटे तक लाइव टीवी पर था। अगर मैं ऊब गया या ई-मेल भेजते हुए या बात करते हुए देखा गया, तो मैंने ब्याज की कमी का संकेत दिया। यदि मैं चिढ़ या गुस्से में दिखाई दिया, तो “बॉस को क्या परेशान कर रहा है” जैसे नोट? वीडियो टेलीकांफ्रेंस के समानांतर कार्य करने वाले चैट रूम में फ्लैश होगा। महत्वपूर्ण शब्दों को प्रभाव में बढ़ाया गया था और बल के एक युवा सदस्य को कुचल दिया जा सकता था।
• जब उनकी बारी आई और उनके चेहरों ने अचानक स्क्रीन भर दी तो मैंने उन्हें उनके पहले नाम से अभिवादन करने के लिए एक बिंदु बना दिया, जिससे उन्हें स्पष्ट रूप से आश्चर्यचकित होने के लिए मुस्कुराना पड़ा। वे कमांड की श्रृंखला से आठ स्तर नीचे थे और कई मील दूर – कमांडिंग जनरल को उनका नाम कैसे पता चला? सरल: मैंने अपनी टीम को दिन की योजनाबद्ध ब्रीफर्स की एक “चीट शीट” तैयार की ताकि मैं उन्हें आराम से रखने के लिए एक छोटा इशारा कर सकूं।
• कमांड के एक युवा सदस्य के लिए, भले ही संक्षिप्त भयानक था, मैं रिपोर्ट की सराहना करता हूं। दूसरे लोग बाद में उन्हें सलाह देंगे कि कैसे सुधार किया जाए – लेकिन हजारों लोगों के सामने मुझसे आने की जरूरत नहीं थी।
• “थैंक यू” मेरा सबसे महत्वपूर्ण वाक्यांश बन गया, रुचि और उत्साह मेरे सबसे शक्तिशाली व्यवहार।
• कुछ और से अधिक, ओ एंड आई ने आत्म-अनुशासन की मांग की, और मुझे यह थक गया। लेकिन उदाहरण के आधार पर यह एक असाधारण अवसर था।
• मैंने एक अभ्यास को अपनाया जिसे मैंने “जोर से सोच” कहा, जिसमें मैं जो कुछ भी सुनता हूं उसे संक्षेप में बताऊंगा, वर्णन करें कि मैंने जानकारी को कैसे संसाधित किया, और इसके बारे में हमें क्या करना चाहिए, इस पर अपने पहले विचारों को रेखांकित करें। इसने पूरी आज्ञा का पालन किया (और जहां उपयुक्त हो) मेरे तर्क मार्ग का अनुसरण करना, और यह समझना कि मैं कैसा सोच रहा था। मेरे द्वारा ऐसा करने के बाद, सशक्त निष्पादन को सुदृढ़ करने के लिए एक अतिरिक्त प्रयास में, मैं अक्सर अधीनस्थ से यह विचार करने के लिए कहता हूं कि क्या कार्रवाई उचित हो सकती है और मुझे बताएं कि उसने क्या करने की योजना बनाई है।
• ज़ोर से सोचना एक वरिष्ठ नेता के लिए भयावह संभावना हो सकती है। किसी विषय पर अज्ञानता स्पष्ट रूप से स्पष्ट है, और नकली विशेषज्ञता के प्रयास शर्मनाक अप्रभावी हैं। मैंने पाया, हालांकि, यह प्रतीत होता है कि मूर्खतापूर्ण सवाल पूछ रहा है या खुले तौर पर स्वीकार कर रहा है “मुझे नहीं पता” स्वीकार किया गया था, यहां तक ​​कि सराहना की गई। राय और सलाह मांगने से सम्मान दिखा। ओ एंड आई द्वारा प्रबलित समग्र संदेश यह था कि हमारे पास एक समस्या है जिसे केवल हम समझ सकते हैं और हल कर सकते हैं।
• बाद में मैंने अफगानिस्तान में छोटे-छोटे ठिकानों में कनिष्ठ अधिकारियों और सार्जेंटों से बात करते समय एक विशिष्ट प्रश्न का उपयोग किया: “अगर मैंने आपसे कहा कि आप घर नहीं जा रहे थे जब तक कि हम जीत नहीं जाते – तो आप क्या अलग करते?”
• मैं अपने कर्मचारियों को “डायनासोर की पूंछ” के बारे में बताऊंगा: जैसा कि एक नेता अधिक वरिष्ठ बढ़ता है, उसका थोक और पूंछ बहुत बड़ा हो जाता है, लेकिन ब्रोंटोसॉरस की तरह, उसका मस्तिष्क मामूली रूप से छोटा रहता है। जब योजनाएं बदल दी जाती हैं और विशाल जानवर बदल जाता है, तो इसकी पूंछ अक्सर लोगों और चीजों पर विचारहीन रूप से दस्तक देती है। यह विनाश अनजाने में यह किसी भी बेहतर नहीं था।

भाग V – आगे देखना

अध्याय 12: समरूपता

• टोकेविले ने माना कि बिना संदर्भ के सशक्तिकरण कहर ढाएगा। यदि पारंपरिक, पदानुक्रमित संगठन सिर्फ प्राधिकरण को नीचे धकेलते हैं, तो यह जोखिम भरा कदम होता है। एक संगठन को अपने लोगों को सशक्त बनाना चाहिए, लेकिन इसके बाद ही उसने साझा चेतना बनाने की भारी उठापटक की है।
• साझा चेतना लोगों को एक साथ लाने के लिए केंद्रीकृत मंचों का एक सावधानी से बनाए रखा सेट है।

ए वर्ल्ड विदाउट स्टॉप साइन्स

• मानसिक मॉडल बहुत मददगार हो सकते हैं – वे शॉर्टकट प्रदान कर सकते हैं और हमें पहिया को फिर से स्थापित करने से रोक सकते हैं।
• समस्याएं तब पैदा होती हैं जब ये मॉडल वास्तविकता को प्रतिबिंबित नहीं करते हैं और जब वे रचनात्मक सोच को रोकते हैं। हमें यह पहचानना होगा कि एक मानसिक मॉडल वास्तविकता नहीं है, यह केवल वास्तविकता का प्रतिनिधित्व है, और समान रूप से मान्य प्रतिनिधित्वों की एक लगभग अनंत संख्या है, जिनमें से लगभग सभी भी सरलीकरण के हितों में कुछ छोड़ देते हैं।
• जब हम लोगों से “बॉक्स के बाहर” सोचने का आग्रह करते हैं, तो हम आम तौर पर उन्हें मानसिक मॉडल को त्यागने के लिए कहते हैं।